Berater Alois Czipin warnt: Österreich fällt laut Produktivitätsstatistiken zurück. Woran das liegt und wie Firmen PRODUKTIVITÄTSRESERVEN auch abseits der Produktion mobilisieren könnten, erklärt er im Interview.
Nach mehr als 30 Jahren in der Unternehmensberatung mit Highlight-Projekten wie der Libro-Sanierung könnte man meinen, Alois Czipin, den oft als „Produktivitätspapst“ titulierten Berater, würde so leicht nichts erschüttern. Fällt sein Blick aber auf die langfristige Produktivitätsentwicklung in Österreich und internationale Vergleiche, sorgt er sich massiv um die absehbaren Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, die Qualität des Wirtschaftsstandorts und die gesamte Volkswirtschaft. „Mit dieser Entwicklung fahren wir geradewegs an die Wand und stellen unseren Wohlstand in Frage“, warnt Czipin.
Berater Alois Czipin warnt: Österreich fällt laut Produktivitätsstatistiken zurück. Woran das liegt und wie Firmen PRODUKTIVITÄTSRESERVEN auch abseits der Produktion mobilisieren könnten, erklärt er im Interview.
Nach mehr als 30 Jahren in der Unternehmensberatung mit Highlight-Projekten wie der Libro-Sanierung könnte man meinen, Alois Czipin, den oft als „Produktivitätspapst“ titulierten Berater, würde so leicht nichts erschüttern. Fällt sein Blick aber auf die langfristige Produktivitätsentwicklung in Österreich und internationale Vergleiche, sorgt er sich massiv um die absehbaren Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, die Qualität des Wirtschaftsstandorts und die gesamte Volkswirtschaft. „Mit dieser Entwicklung fahren wir geradewegs an die Wand und stellen unseren Wohlstand in Frage“, warnt Czipin.
Schon in der Pandemie, deren Effekte kurzfristigere Produktivitätsvergleiche übrigens verzerren können, hat die Politik mit der Einrichtung des neuen Produktivitätsrats, der sich umfassend mit allen Facetten der Wettbewerbsfähigkeit befassen und konkrete Maßnahmenempfehlungen aussprechen soll, die langfristige Brisanz des Abwärtstrends erkannt. Dessen Vorsitzender Christoph Badelt und weitere Ökonomen skizzieren die volkswirtschaftlichen Dimensionen und Lösungsansätze.
Czipin beleuchtet hingegen im folgenden Interview, wie direkt in den Unternehmen die Produktivität erhöht werden kann, welche blinden Flecken und Reserven es dabei oft gibt und warum die Kluft zwischen guten und weniger effizient geführten Firmen größer wird.
Einen Aspekt, dass nämlich der Produktivitätsverfall vor dem Hintergrund zunehmender Digitalisierung und neuer Technologien eintritt, hatte Michael Zettel, Country Managing Director des Technologiedienstleisters und -beraters Accenture, im trend-Interview Ende vorigen Jahres auf den Punkt gebracht: „Wir haben kein Technologiedefizit, sondern ein Nutzungsdefizit. Nur elf Prozent der Unternehmen verwenden ihre Daten tatsächlich für KI-Systeme, der Großteil setzt sie nur zur digitalen Abbildung ein, zur Speicherung der Ergebnisse, anstatt sie auszuwerten und Schlussfolgerungen daraus zu ziehen.“
Czipin geht noch weiter. Er sagt, viele Unternehmen würden speziell bei Dienstleistungen und im Administrationsbereich nicht einmal über valide Daten zu Aktivitäten, Frequenzen und Mitarbeiterbedarf verfügen, und sieht gerade dort enormes innerbetriebliches Produktivitäts- und Effizienzpotenzial.
TREND: Sie sind alarmiert über die gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsentwicklung in Österreich. Um welche Fakten geht es primär? CZIPIN: Relevant ist die Produktivität pro Arbeitsstunde, nicht pro Beschäftigten. Da wäre ein Rückgang mit Zunahme von Teilzeit und durch die hohe Teilzeitquote in Österreich ja ganz logisch. Doch auch der Produktivitätsfortschritt pro Stunde wird immer schwächer, und im EU-Vergleich sind wir auch da mittlerweile im untersten Viertel unterwegs, zählen also zu den Schlusslichtern. Diese Makrosicht zeigt uns: Andere machen es deutlich besser.
Und was sagt Ihr Blick in die Unternehmen hinein? Der technologische Fortschritt würde dort Verbesserungen erwarten lassen. Tatsächlich findet der Rückgang der Produktivitätssteigerungen vor dem Hintergrund und trotz Digitalisierung, Automatisierung und KI statt. Ein neues System einzuführen und sonst alles so zu belassen, wie man es bisher gemacht hat, ist aber der Produktivität nicht zuträglich.
Wo sehen Sie die Knackpunkte? Gehen wir es systematisch an: Der Anteil der Beschäftigten in der eigentlichen Produktion jener Leute, die wirklich Hand an die Werkstücke legen wird immer geringer. Auch innerhalb der produzierenden Unternehmen. Logisch, denn wo man investiert und automatisiert, dort produziert man mit einer neuen Anlage in der Regel deutlich mehr mit weniger Leuten. In der Fertigungsindustrie wird das gemacht. Das heißt nicht, dass dort gar keine Potenziale mehr sind, aber da sind Fortschritte vorhanden. Viele Industriebetriebe beschäftigen jedoch mittlerweile nicht mehr als 50 Prozent ihrer Mitarbeiter in der Produktion, der Rest ist in der Instandhaltung, der Administration, im Vertrieb, im Vertriebsinnendienst. Je höher automatisiert die Fertigung, desto größer ist dieser Anteil. Dort und im eigentlichen Dienstleistungssektor liegt aus meiner Sicht des Pudels Kern: In Verwaltung und Dienstleistung bleiben enorm viele PS auf der Straße liegen – trotz vieler Digitalisierungsbemühungen.
Das wissen Sie aus der Beratungspraxis? Wir machen Real-Time-Erhebungen in den Betrieben und quantifizieren: Was machen einzelne Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz, was davon ist wertschöpfend? Ganz konkret: Kommt man heute zu einem durchschnittlichen Unternehmen und fragt, warum im Vertriebsinnendienst zwölf Mitarbeiter sind, wird man hören, die brauche man, um die Kundendienstziele zu erfüllen und ansprechbar zu sein. Wir brechen das in konkrete Aktivitäten herunter, in Tätigkeiten, die notwendig sind, um Aufträge anzunehmen, an die Produktion weiterzugeben, etc. Wir quantifizieren, welche Aktivitäten wie oft auftreten, wie lange sie dauern und was sich daraus an Zeitbedarf ergibt. Das ist eine Rechnung, die es in den wenigsten Firmen gibt. Auch Frequenzschwankungen und Saisonalitäten, die von Branchen zu Branche unterschiedlich sind, lassen sich gut prognostizieren.
Und der Personaleinsatz flexibel daran anpassen? Es gibt Spielräume, um die Arbeitszeit an typische Frequenzen anzupassen. Das kommt im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich aber zu kurz, obwohl wir da von Potenzialen zwischen 20 und 30 Prozent sprechen, für die es keine Investitionen erfordern würde außer in ein gutes Performancemanagementsystem. In Produktionsbetrieben wird das gemacht, auch bei einigen Finanzdienstleistern, aber in 90 Prozent der Firmen, mit denen ich spreche, gibt es auch seitens des Managements wenig Bereitschaft, in diese Richtung zu gehen. Dabei könnten so auch dringend benötigte Fachkräfte freigespielt werden. Selbst wo das nicht der Fall ist, braucht es außer unter Sanierungsdruck ja keine Kündigungsprogramme, sondern man kann das mit der Fluktuation anpassen, statt plötzlich 30 Prozent wegzurationalisieren – zumindest, wenn man nicht so lange zuwartet, bis sich die volkswirtschaftlich alarmierenden Zahlen auch im Betrieb niederschlagen. Bei Lohnabschlüssen von acht bis zehn Prozent, die auf der Preisseite nicht mehr unterzubringen sind, erwarte ich, dass sich das verändern wird. Faktum ist: Österreich hat gewaltigen Nachholbedarf, und wenn man dort nicht reingeht, wird man auch volkswirtschaftlich auf keine vernünftigen Produktivitätszuwächse kommen. Das ist ein absolutes Muss.
Das würde wohl heimische Führungs- und Unternehmenskulturen ändern. Wir sehen uns doch so gerne als flexible Meister kreativer Improvisation. Wir leiden an zu wenig Systematisierung und Standardisierung und viel zu viel von „Jeder macht, wie er glaubt“. Es ergibt aber keinen Sinn, dass sich jeder über das Gleiche Gedanken macht und alle zu falschen Schlüssen kommen. Die Komplexität von Volumina, Aktivitäten und Prozessen ist viel zu groß, um sie ohne System und Standardisierung beherrschen zu können. IT kann das leisten, dazu ist sie da: schnell rechnen und Trends erkennen. Die Leute sollen dort kreativ werden, wo es Sinn ergibt.
Was wäre ein Beispiel dafür? Wo etwas nicht vom System berechenbar und vorhersehbar ist, soll eine Führungskraft eingreifen. Einer meiner Kunden in einer Branche mit zeitlich sehr unterschiedlicher, aber prognostizierbarer Kundenfrequenz und mehreren Standorten steuert seinen Personaleinsatz mit einem solchen System. KPI ist der Stundeneinsatz pro Kunde oder Besucher. Eine Führungskraft kann, wenn sie Anlass sieht, von dem vom System vorgeschlagenen Personaleinsatz abweichen, ist aber verantwortlich. Der KPI muss stimmen, daran hängt die Prämie. Stunden einsparen als Selbstzweck ist nicht das Ziel, denn Kundenzufriedenheit und Qualität müssen passen. Intuitiv bringen das die wenigsten hin, man arbeitet besser mit objektiven Daten. Das ist in Österreich nicht State-of-the-Art.
Was brächte ein solche Veränderung für Führung und Mitarbeiter? Führung braucht ein festes operatives Fundament. Das versachlicht auch die leidigen Budgetgespräche. Gute Firmen kennen ihre Fakten und konzentrieren sich auf Operations und Kunden. Dort streitet man nicht mit Regionalleitern über Budgets, die hängen davon ab, was man auf der Marktseite braucht. Dort diskutiert man, ob und wie man neue Kundengruppen angeht, nicht über Kopfzahlen im Verkaufsinnendienst. Natürlich muss man die Leute auf diesem Weg mitnehmen und die Flexibilisierung gemeinsam angehen. Wenn Fakten objektiviert sind, wird ein Ergebnis akzeptiert. Auf dieser Basis kann man an Prozessthemen arbeiten, falsche Daten, Unklarheiten, Nacharbeiten wegbringen. Unproduktive Betriebe machen mehr Fehler, haben Stehzeiten. Niemand hat Freude daran, angemotzt zu werden, weil etwas falsch läuft und korrigiert werden muss.
Schon in der Pandemie, deren Effekte kurzfristigere Produktivitätsvergleiche übrigens verzerren können, hat die Politik mit der Einrichtung des neuen Produktivitätsrats, der sich umfassend mit allen Facetten der Wettbewerbsfähigkeit befassen und konkrete Maßnahmenempfehlungen aussprechen soll, die langfristige Brisanz des Abwärtstrends erkannt. Dessen Vorsitzender Christoph Badelt und weitere Ökonomen skizzieren die volkswirtschaftlichen Dimensionen und Lösungsansätze.
Czipin beleuchtet hingegen im folgenden Interview, wie direkt in den Unternehmen die Produktivität erhöht werden kann, welche blinden Flecken und Reserven es dabei oft gibt und warum die Kluft zwischen guten und weniger effizient geführten Firmen größer wird.
Einen Aspekt, dass nämlich der Produktivitätsverfall vor dem Hintergrund zunehmender Digitalisierung und neuer Technologien eintritt, hatte Michael Zettel, Country Managing Director des Technologiedienstleisters und -beraters Accenture, im trend-Interview Ende vorigen Jahres auf den Punkt gebracht: „Wir haben kein Technologiedefizit, sondern ein Nutzungsdefizit. Nur elf Prozent der Unternehmen verwenden ihre Daten tatsächlich für KI-Systeme, der Großteil setzt sie nur zur digitalen Abbildung ein, zur Speicherung der Ergebnisse, anstatt sie auszuwerten und Schlussfolgerungen daraus zu ziehen.“
Czipin geht noch weiter. Er sagt, viele Unternehmen würden speziell bei Dienstleistungen und im Administrationsbereich nicht einmal über valide Daten zu Aktivitäten, Frequenzen und Mitarbeiterbedarf verfügen, und sieht gerade dort enormes innerbetriebliches Produktivitäts- und Effizienzpotenzial.
TREND: Sie sind alarmiert über die gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsentwicklung in Österreich. Um welche Fakten geht es primär? CZIPIN: Relevant ist die Produktivität pro Arbeitsstunde, nicht pro Beschäftigten. Da wäre ein Rückgang mit Zunahme von Teilzeit und durch die hohe Teilzeitquote in Österreich ja ganz logisch. Doch auch der Produktivitätsfortschritt pro Stunde wird immer schwächer, und im EU-Vergleich sind wir auch da mittlerweile im untersten Viertel unterwegs, zählen also zu den Schlusslichtern. Diese Makrosicht zeigt uns: Andere machen es deutlich besser.
Und was sagt Ihr Blick in die Unternehmen hinein? Der technologische Fortschritt würde dort Verbesserungen erwarten lassen. Tatsächlich findet der Rückgang der Produktivitätssteigerungen vor dem Hintergrund und trotz Digitalisierung, Automatisierung und KI statt. Ein neues System einzuführen und sonst alles so zu belassen, wie man es bisher gemacht hat, ist aber der Produktivität nicht zuträglich.
Wo sehen Sie die Knackpunkte? Gehen wir es systematisch an: Der Anteil der Beschäftigten in der eigentlichen Produktion jener Leute, die wirklich Hand an die Werkstücke legen wird immer geringer. Auch innerhalb der produzierenden Unternehmen. Logisch, denn wo man investiert und automatisiert, dort produziert man mit einer neuen Anlage in der Regel deutlich mehr mit weniger Leuten. In der Fertigungsindustrie wird das gemacht. Das heißt nicht, dass dort gar keine Potenziale mehr sind, aber da sind Fortschritte vorhanden. Viele Industriebetriebe beschäftigen jedoch mittlerweile nicht mehr als 50 Prozent ihrer Mitarbeiter in der Produktion, der Rest ist in der Instandhaltung, der Administration, im Vertrieb, im Vertriebsinnendienst. Je höher automatisiert die Fertigung, desto größer ist dieser Anteil. Dort und im eigentlichen Dienstleistungssektor liegt aus meiner Sicht des Pudels Kern: In Verwaltung und Dienstleistung bleiben enorm viele PS auf der Straße liegen – trotz vieler Digitalisierungsbemühungen.
Das wissen Sie aus der Beratungspraxis? Wir machen Real-Time-Erhebungen in den Betrieben und quantifizieren: Was machen einzelne Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz, was davon ist wertschöpfend? Ganz konkret: Kommt man heute zu einem durchschnittlichen Unternehmen und fragt, warum im Vertriebsinnendienst zwölf Mitarbeiter sind, wird man hören, die brauche man, um die Kundendienstziele zu erfüllen und ansprechbar zu sein. Wir brechen das in konkrete Aktivitäten herunter, in Tätigkeiten, die notwendig sind, um Aufträge anzunehmen, an die Produktion weiterzugeben, etc. Wir quantifizieren, welche Aktivitäten wie oft auftreten, wie lange sie dauern und was sich daraus an Zeitbedarf ergibt. Das ist eine Rechnung, die es in den wenigsten Firmen gibt. Auch Frequenzschwankungen und Saisonalitäten, die von Branchen zu Branche unterschiedlich sind, lassen sich gut prognostizieren.
Und der Personaleinsatz flexibel daran anpassen? Es gibt Spielräume, um die Arbeitszeit an typische Frequenzen anzupassen. Das kommt im Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich aber zu kurz, obwohl wir da von Potenzialen zwischen 20 und 30 Prozent sprechen, für die es keine Investitionen erfordern würde außer in ein gutes Performancemanagementsystem. In Produktionsbetrieben wird das gemacht, auch bei einigen Finanzdienstleistern, aber in 90 Prozent der Firmen, mit denen ich spreche, gibt es auch seitens des Managements wenig Bereitschaft, in diese Richtung zu gehen. Dabei könnten so auch dringend benötigte Fachkräfte freigespielt werden. Selbst wo das nicht der Fall ist, braucht es außer unter Sanierungsdruck ja keine Kündigungsprogramme, sondern man kann das mit der Fluktuation anpassen, statt plötzlich 30 Prozent wegzurationalisieren – zumindest, wenn man nicht so lange zuwartet, bis sich die volkswirtschaftlich alarmierenden Zahlen auch im Betrieb niederschlagen. Bei Lohnabschlüssen von acht bis zehn Prozent, die auf der Preisseite nicht mehr unterzubringen sind, erwarte ich, dass sich das verändern wird. Faktum ist: Österreich hat gewaltigen Nachholbedarf, und wenn man dort nicht reingeht, wird man auch volkswirtschaftlich auf keine vernünftigen Produktivitätszuwächse kommen. Das ist ein absolutes Muss.
Das würde wohl heimische Führungs- und Unternehmenskulturen ändern. Wir sehen uns doch so gerne als flexible Meister kreativer Improvisation. Wir leiden an zu wenig Systematisierung und Standardisierung und viel zu viel von „Jeder macht, wie er glaubt“. Es ergibt aber keinen Sinn, dass sich jeder über das Gleiche Gedanken macht und alle zu falschen Schlüssen kommen. Die Komplexität von Volumina, Aktivitäten und Prozessen ist viel zu groß, um sie ohne System und Standardisierung beherrschen zu können. IT kann das leisten, dazu ist sie da: schnell rechnen und Trends erkennen. Die Leute sollen dort kreativ werden, wo es Sinn ergibt.
Was wäre ein Beispiel dafür? Wo etwas nicht vom System berechenbar und vorhersehbar ist, soll eine Führungskraft eingreifen. Einer meiner Kunden in einer Branche mit zeitlich sehr unterschiedlicher, aber prognostizierbarer Kundenfrequenz und mehreren Standorten steuert seinen Personaleinsatz mit einem solchen System. KPI ist der Stundeneinsatz pro Kunde oder Besucher. Eine Führungskraft kann, wenn sie Anlass sieht, von dem vom System vorgeschlagenen Personaleinsatz abweichen, ist aber verantwortlich. Der KPI muss stimmen, daran hängt die Prämie. Stunden einsparen als Selbstzweck ist nicht das Ziel, denn Kundenzufriedenheit und Qualität müssen passen. Intuitiv bringen das die wenigsten hin, man arbeitet besser mit objektiven Daten. Das ist in Österreich nicht State-of-the-Art.
Was brächte ein solche Veränderung für Führung und Mitarbeiter? Führung braucht ein festes operatives Fundament. Das versachlicht auch die leidigen Budgetgespräche. Gute Firmen kennen ihre Fakten und konzentrieren sich auf Operations und Kunden. Dort streitet man nicht mit Regionalleitern über Budgets, die hängen davon ab, was man auf der Marktseite braucht. Dort diskutiert man, ob und wie man neue Kundengruppen angeht, nicht über Kopfzahlen im Verkaufsinnendienst. Natürlich muss man die Leute auf diesem Weg mitnehmen und die Flexibilisierung gemeinsam angehen. Wenn Fakten objektiviert sind, wird ein Ergebnis akzeptiert. Auf dieser Basis kann man an Prozessthemen arbeiten, falsche Daten, Unklarheiten, Nacharbeiten wegbringen. Unproduktive Betriebe machen mehr Fehler, haben Stehzeiten. Niemand hat Freude daran, angemotzt zu werden, weil etwas falsch läuft und korrigiert werden muss.
