Planung des Personalbedarfs

Die Fakten in Kürze: Das Unternehmen beschäftigt ca. 850 Leute in 45 Filialen. In der Zentrale arbeiten 230 Mitarbeiter inklusive Logistik. Der Verlust beträgt drei Prozent vom Umsatz, und die konjunkturellen Aussichten sind düster. Der Personalstand wurde bereits um ca. zehn Prozent angepasst. Maßnahmen auf der Lieferantenseite wurden ebenfalls eingeleitet. Aber es reicht hinten und vorne nicht.

Nach dem persönlichen Kennenlernen gehen wir tiefer. Ich frage, wie der Personalstand in den Filialen zustande kommt. Und erfahre, dass dieser auf Basis von Kennwerten wie Umsatz/Stunde und der Erfahrung der Filialleiter bezüglich Kundenfrequenz jedes Jahr festgelegt wird. Die Einteilung der Mitarbeiter erfolgt sehr statisch. Nach dem „Copy-Paste-Verfahren“ werden die Personaleinsatzpläne Woche für Woche fortgeschrieben. Ausnahmen bilden Krankenstände und Urlaube. In meinem Kopf erhärtet sich die Hypothese, dass eine Überbesetzung im Ausmaß von 15 bis 25 Prozent wahrscheinlich ist.

Der Geschäftsführer schüttelt ungläubig den Kopf: „Das kann ich mir bei bestem Willen nicht vorstellen. Wenn ich das meinen Leuten sage, dann habe ich am nächsten Tag eine Menge Kündigungen am Tisch, und das kann ich mir nicht leisten. “Ich erwidere, dass er das seinen Leuten gar nicht sagen muss, denn wir werden den Stundenbedarf gemeinsam mit ihnen entwickeln. Das Ergebnis mag sie dann schockieren, aber wir haben sie von Beginn an eingebunden und haben konkrete Fakten in der Hand, mit denen wir argumentieren können. Das überzeugt ihn.

Nach Freigabe des Auftrags durch den Eigentümer legen wir mit einem Team von drei Beratern los. Wir erheben Aktivitäten samt Planwerten und identifizieren sogenannte Treiber. Das sind Indikatoren wie Umsatz, Anzahl der Kunden oder Lagerbewegungen, die den Stundenbedarf „treiben“. Aus den Mengengerüsten können den variablen Bedarf an Stunden ermitteln. Dazu kommen noch fixe Aktivitäten wie Tagesabrechnungen und Meetings, die unabhängig vom Geschäftsgang Zeit benötigen. Aus all diesen Informationen errechnen wir ein hieb- und stichfestes Ergebnis.

Entscheidend ist aber die Einbeziehung der verantwortlichen Führungskräfte in jeden einzelnen Schritt. Um die Ergebnisse akzeptieren zu können, müssen sie den verwendeten Inputfaktoren vertrauen. Und die müssen an die Gegebenheiten jeder einzelnen Filiale angepasst werden. Nur so gelingt es, nachfrageoptimierte Personaleinsatzpläne einzuführen.

TROTZDEM IST DIE ABLEHNUNG uns gegenüber zunächst sehr groß. Wir lassen uns aber nicht entmutigen und sammeln freundlich, aber bestimmt die notwendigen Fakten. Die Abstimmung mit den Filialleitern der Pilotfilialen und den Regionalleitern erfolgt auf täglicher Basis. Bei Bedarf bessern wir entsprechend nach. Nach acht Wochen sind wir so weit, die Daten in unser selbst entwickeltes Simulationsprogramm einzugeben zu können. Es zeigt je nach Filiale Einsparungspotentiale von zehn bis 30 Prozent gegenüber dem Ist-Personalstand. Was sich aber auch zeigt, ist die Tatsache, dass die Hauptprozesse viele Fehler beinhalten, die ebenfalls reduziert werden müssen.

Die IT programmiert eine Schnittstelle zwischen unserem Simulationsprogramm und dem Betriebssystem. Damit kann die jeweils aktualisierte Planung in die Berechnung des notwendigen Stundenbedarfs einbezogen werden. Es werden auch KI-gestützte Tools für bessere Planungsgenauigkeit anderer Faktoren wie Auftragsstrukturen oder Wetter integriert. Nach sechs Monaten sind 50 Prozent des Potenzials schon umgesetzt. Bis die Prozesse so rund laufen wie gewünscht, vergehen weitere sechs Monate. Zu Ende des Projektes sind die Potenziale zu 85 Prozent ergebniswirksam umgesetzt. Da sagt der Geschäftsführer zu mir: „Wenn die Firma Sie schon früher engagiert hätte, wäre diese harte Sanierung nicht notwendig gewesen.“ Eine Aussage, die ich in den letzten 40 Jahren sehr oft gehört habe. Darum frage ich mich, warum so viele Unternehmer und deren Geschäftsführer so große Hemmungen haben, solange es noch gutgeht, nach qualifizierter Hilfe zu rufen.