Zahlen lügen nicht – Menschen leider schon! Darum es wichtig ist auch zwischen den Zahlen lesen zu können
Eines meiner ersten Mandate als selbständiger Berater führte mich in eine Technologie, die es heute gar nicht mehr gibt: Spielfilme für Kinos kopieren. Was heute vollständig digitalisiert ist, war einst ein aufwändiger physischer und logistischer Prozess mit vielen Arbeitsschritten. Sobald ein Spielfilm fertig geschnitten war und auch der zugehörige Ton verfügbar war, ging der Film in ein Kopierwerk, wo dieser Filme dann x-fach kopiert wurde um sodann an die Kinos ausgeliefert zu werden.
Zahlen lügen nicht – Menschen leider schon! Darum es wichtig ist auch zwischen den Zahlen lesen zu können
Eines meiner ersten Mandate als selbständiger Berater führte mich in eine Technologie, die es heute gar nicht mehr gibt: Spielfilme für Kinos kopieren. Was heute vollständig digitalisiert ist, war einst ein aufwändiger physischer und logistischer Prozess mit vielen Arbeitsschritten. Sobald ein Spielfilm fertig geschnitten war und auch der zugehörige Ton verfügbar war, ging der Film in ein Kopierwerk, wo dieser Filme dann x-fach kopiert wurde um sodann an die Kinos ausgeliefert zu werden.
Ich werde also Mitte der 80er-Jahre beauftragt in einem chronisch defizitären Filmkopierwerk die Produktivität zu steigern und die Pönalen wegen überschrittener Liefertermine zu reduzieren. Gemeinsam mit einem erfahrenen Berater mache ich mich ans Werk. Wir stellen mit unseren Studien innerhalb von 2 Wochen fest, dass der Personaleinsatz schlecht gesteuert wird, dass es Überbesetzungen gibt und dass die Planung und Kommunikation im Werk schlecht funktioniert. Diese Erkenntnisse freuen die Geschäftsführung sehr, jedoch ist der für das Filmkopierwerk verantwortliche Manager absolut nicht begeistert. Trotz Widerstand von seiner Seite werde ich mit dem Umsetzungsmandat betraut. Ich stehe am Beginn meiner Selbständigkeit und bin natürlich sehr glücklich über diesen Auftrag.
Ich werde also Mitte der 80er-Jahre beauftragt in einem chronisch defizitären Filmkopierwerk die Produktivität zu steigern und die Pönalen wegen überschrittener Liefertermine zu reduzieren. Gemeinsam mit einem erfahrenen Berater mache ich mich ans Werk. Wir stellen mit unseren Studien innerhalb von 2 Wochen fest, dass der Personaleinsatz schlecht gesteuert wird, dass es Überbesetzungen gibt und dass die Planung und Kommunikation im Werk schlecht funktioniert. Diese Erkenntnisse freuen die Geschäftsführung sehr, jedoch ist der für das Filmkopierwerk verantwortliche Manager absolut nicht begeistert. Trotz Widerstand von seiner Seite werde ich mit dem Umsetzungsmandat betraut. Ich stehe am Beginn meiner Selbständigkeit und bin natürlich sehr glücklich über diesen Auftrag.
Mein Mitarbeiter und ich machen uns die Woche an die Arbeit. Es folgen detaillierte Erhebungen von Aktivitäten, Beobachtungen vor Ort, Prozess- und Systemanalysen, etc. Einige Wochen später stellen wir unser Konzept vor. Wir machen ganz konkrete Vorschläge, welche Personalbesetzung entlang des Produktionsprozesses notwendig ist, wie Aufträge auf Basis der Auslastung des Kopierwerkes angenommen werden sollen, wie die Produktivität in den 3 Abteilungen gemessen wird und dass die Wirtschaftlichkeit des Kopierwerkes von -3% auf plus 5% vom Umsatz steigen wird. Und wieder ist die Reaktion die gleiche: die Geschäftsführung gibt die Umsetzung der Maßnahmen frei, der Manager meldet Vorbehalte an: vieles geht nicht und schon gar nicht in der Geschwindigkeit, etc. In dieser Sitzung fällt mir erstmals auf, dass mein Mitarbeiter und besagter Manager sich sehr gut verstehen und sich während des Meetings verständnisvolle Blicke zuwerfen. Ich nehme das als positives Zeichen für eine gute Beziehung zwischen den beiden und denke mir weiter nichts Böses.
Die Woche darauf beginnen wir mit der Implementierung der Maßnahmen und Systeme. Ich selber pendle zwischen 3 Projekten. Ich lasse mir täglich die Produktivitätskennzahlen, den Auftragseingang und andere wesentliche Zahlen berichten. Bereits in der ersten Woche beginnen die Zahlen besser zu werden. Stolz präsentiere ich das Ergebnis in der nächsten Projektbesprechung. Auch der Kunde ist angetan und freut sich mit mir. Dieses Bild setzt sich in den nächsten Wochen fort. Woche für Woche werden die Zahlen besser, bis sie sogar den Zielwert in kopierten Filmmetern/Arbeitsstunde erreichen. Der Manager präsentiert gemeinsam mit meinem Mitarbeiter voller Stolz das Ergebnis. Nun geht es darum dieses Level zu halten.
Eine Woche später ruft mich der Geschäftsführer an und bittet mich sofort zu ihm zu kommen. Der Geschäftsführer teilt mir mit, dass irgendetwas mit den Zahlen nicht stimmen kann. In der Monatsabrechnung zeigt sich der gleiche Verlust wie in der Zeit zuvor. Wir gehen ins Detail und finden heraus, dass die in den wöchentlichen Berichten festgehaltenen Meter und Stunden mit den Zahlen des Monatsergebnisses einfach nicht übereinstimmen können. Mein Kunde wirft mir in der ersten Emotion vor, dass ich ihn betrüge und er das Vertrauen zu mir verloren habe.
BETRUG Auf mein Drängen hin holen wir meinen Mitarbeiter und den verantwortlichen Manager in die Sitzung und konfrontieren sie ohne Vorwarnung mit dem Monatsergebnis und den daraus folgenden Vermutungen. Wir verlangen eine Stellungnahme der beiden innerhalb von 2 Tagen.
Ich selbst verbringe die nächsten 48 Stunden im Kopierwerk und gehe jeder einzelnen Zahl nach. Jede Stunde wird mir übler und übler, denn es stellt sich heraus, dass das gesamte Zahlenwerk an Metern und Stunden einfach getürkt ist. In meinem Kopf beginnt sich alles zu drehen, denn diese Art von Betrug ist eine gänzlich neue Erfahrung in meinem Leben.
Die Besprechung 2 Tage später führt zur sofortigen Ablösung des Managers und meines Beraters. Aber der Schaden für die Reputation meiner jungen Firma ist schon entstanden. Ich entschließe mich dieses Projekt von nun an selbst in die Hand zu nehmen, was letztendlich zur Zufriedenheit des Kunden gelingt und sogar zu einem Folgemandat führt.
Seitdem folge ich einem für mich ehernen Gesetz: „Schau nicht nur auf die Zahlen, sondern verstehe was dahinter steht!“
Mein Mitarbeiter und ich machen uns die Woche an die Arbeit. Es folgen detaillierte Erhebungen von Aktivitäten, Beobachtungen vor Ort, Prozess- und Systemanalysen, etc. Einige Wochen später stellen wir unser Konzept vor. Wir machen ganz konkrete Vorschläge, welche Personalbesetzung entlang des Produktionsprozesses notwendig ist, wie Aufträge auf Basis der Auslastung des Kopierwerkes angenommen werden sollen, wie die Produktivität in den 3 Abteilungen gemessen wird und dass die Wirtschaftlichkeit des Kopierwerkes von -3% auf plus 5% vom Umsatz steigen wird. Und wieder ist die Reaktion die gleiche: die Geschäftsführung gibt die Umsetzung der Maßnahmen frei, der Manager meldet Vorbehalte an: vieles geht nicht und schon gar nicht in der Geschwindigkeit, etc. In dieser Sitzung fällt mir erstmals auf, dass mein Mitarbeiter und besagter Manager sich sehr gut verstehen und sich während des Meetings verständnisvolle Blicke zuwerfen. Ich nehme das als positives Zeichen für eine gute Beziehung zwischen den beiden und denke mir weiter nichts Böses.
Die Woche darauf beginnen wir mit der Implementierung der Maßnahmen und Systeme. Ich selber pendle zwischen 3 Projekten. Ich lasse mir täglich die Produktivitätskennzahlen, den Auftragseingang und andere wesentliche Zahlen berichten. Bereits in der ersten Woche beginnen die Zahlen besser zu werden. Stolz präsentiere ich das Ergebnis in der nächsten Projektbesprechung. Auch der Kunde ist angetan und freut sich mit mir. Dieses Bild setzt sich in den nächsten Wochen fort. Woche für Woche werden die Zahlen besser, bis sie sogar den Zielwert in kopierten Filmmetern/Arbeitsstunde erreichen. Der Manager präsentiert gemeinsam mit meinem Mitarbeiter voller Stolz das Ergebnis. Nun geht es darum dieses Level zu halten.
Eine Woche später ruft mich der Geschäftsführer an und bittet mich sofort zu ihm zu kommen. Der Geschäftsführer teilt mir mit, dass irgendetwas mit den Zahlen nicht stimmen kann. In der Monatsabrechnung zeigt sich der gleiche Verlust wie in der Zeit zuvor. Wir gehen ins Detail und finden heraus, dass die in den wöchentlichen Berichten festgehaltenen Meter und Stunden mit den Zahlen des Monatsergebnisses einfach nicht übereinstimmen können. Mein Kunde wirft mir in der ersten Emotion vor, dass ich ihn betrüge und er das Vertrauen zu mir verloren habe.
BETRUG Auf mein Drängen hin holen wir meinen Mitarbeiter und den verantwortlichen Manager in die Sitzung und konfrontieren sie ohne Vorwarnung mit dem Monatsergebnis und den daraus folgenden Vermutungen. Wir verlangen eine Stellungnahme der beiden innerhalb von 2 Tagen.
Ich selbst verbringe die nächsten 48 Stunden im Kopierwerk und gehe jeder einzelnen Zahl nach. Jede Stunde wird mir übler und übler, denn es stellt sich heraus, dass das gesamte Zahlenwerk an Metern und Stunden einfach getürkt ist. In meinem Kopf beginnt sich alles zu drehen, denn diese Art von Betrug ist eine gänzlich neue Erfahrung in meinem Leben.
Die Besprechung 2 Tage später führt zur sofortigen Ablösung des Managers und meines Beraters. Aber der Schaden für die Reputation meiner jungen Firma ist schon entstanden. Ich entschließe mich dieses Projekt von nun an selbst in die Hand zu nehmen, was letztendlich zur Zufriedenheit des Kunden gelingt und sogar zu einem Folgemandat führt.
Seitdem folge ich einem für mich ehernen Gesetz: „Schau nicht nur auf die Zahlen, sondern verstehe was dahinter steht!“
