Viele Manager sind zu eitel um in den Spiegel zu schauen. Dabei verpassen sie oft das Beste!
„Herr Czipin, Sie sind wahnsinnig. Wir können niemals 3 Millionen Ergebnis erzielen. Das ist einfach unmöglich!“ So lautet im Rahmen des Health-Checks die Aussage der beiden Geschäftsführer eines Großhandelsunternehmens in Deutschland.
Viele Manager sind zu eitel um in den Spiegel zu schauen. Dabei verpassen sie oft das Beste!
„Herr Czipin, Sie sind wahnsinnig. Wir können niemals 3 Millionen Ergebnis erzielen. Das ist einfach unmöglich!“ So lautet im Rahmen des Health-Checks die Aussage der beiden Geschäftsführer eines Großhandelsunternehmens in Deutschland.
Einige Monate zuvor erreicht mich der Anruf des Vorstandsvorsitzenden des Eigentümers dieses Unternehmens. Während der letzten 10 Jahre schwankte das Jahresergebnis um plus oder minus € 100.000. Meine Aufgabe ist es zu untersuchen, welches Ergebnispotential in dem Unternehmen schlummert.
Die ersten Gespräche verlaufen nicht sehr harmonisch. Die beiden Geschäftsführer versuchen zunächst mich zu überzeugen, dass sie sowieso drauf und dran sind ihre Ergebnisse dramatisch zu verbessern und keine weitere Unterstützung notwendig ist. Ich gebe natürlich nicht nach, worauf die beiden Herren versuchen meine Kompetenz in ihrer Branche in Zweifel zu ziehen. Es hilft jedoch alles nichts: der Health-Check wird in Auftrag gegeben.
Einige Monate zuvor erreicht mich der Anruf des Vorstandsvorsitzenden des Eigentümers dieses Unternehmens. Während der letzten 10 Jahre schwankte das Jahresergebnis um plus oder minus € 100.000. Meine Aufgabe ist es zu untersuchen, welches Ergebnispotential in dem Unternehmen schlummert.
Die ersten Gespräche verlaufen nicht sehr harmonisch. Die beiden Geschäftsführer versuchen zunächst mich zu überzeugen, dass sie sowieso drauf und dran sind ihre Ergebnisse dramatisch zu verbessern und keine weitere Unterstützung notwendig ist. Ich gebe natürlich nicht nach, worauf die beiden Herren versuchen meine Kompetenz in ihrer Branche in Zweifel zu ziehen. Es hilft jedoch alles nichts: der Health-Check wird in Auftrag gegeben.
Die Testergebnisse sind sehr vielversprechend: das Unternehmen beschäftigt 70 Mitarbeiter, leistet sich jedoch den Luxus von 2 Verkaufsinnendiensten mit jeweils knapp 10 Mitarbeitern. Dass dies nicht sonderlich sinnvoll ist natürlich bekannt. Die Probleme sind jedoch tiefgreifend: Die Mitarbeiter sind zu Wartezeiten gezwungen während neue Artikel angelegt werden, die einlangenden Informationen des Außendienstes sind teilweise sehr mangelhaft, es gibt keine verbindlichen Regeln für Bestellungen, die Mitarbeiter verfügen über keine Ziele, systematische Planung und Steuerung ist nicht vorhanden. In Summe addieren sich die gemessenen Produktivitätsverluste auf über 60%. Damit ist es möglich einen Standort aufzulassen ohne Kapazitäten aufzubauen.
Im Außendienst zeigt sich, dass es nicht gelingt, die Marktpotentiale auszuschöpfen. Der Großteil der selbständigen Agenturen wird nicht geführt und macht daher, was er will. Bei den Angestellten im Außendienst ist es nicht viel anders. Wir verbringen ganze Tage im Außendienst und sehen die Ergebnisse in real time: unnütze Besuche, wenig verbindliche Vereinbarungen, viele unnütze gefahrene Kilometer.
Die Geschäftsführer bestätigen zwar die Richtigkeit aller Erkenntnisse, sehen sich aber außer Stande diese Probleme in kurzer Frist zu lösen.
Daraufhin erarbeiten wir einen Projektplan, der die Schritte und Machbarkeit der Veränderung aufzeigt. Noch immer sind die Geschäftsführer defensiv und bemühen sich darum den Vorstandsvorsitzenden davon zu überzeugen, dass die aufgezeigten Potentiale nicht realistisch sind und daher das Projekt nicht durchgeführt werden soll. Wir beziffern das Potential mit € 3 Millionen p.a., davon € 1 Million Kosteneinsparungen und € 2 Millionen zusätzliche Deckungsbeiträge. Letztendlich spricht der Vorstandsvorsitzende ein Machtwort und gibt grünes Licht für die Umsetzung.
Die erste Schlacht wird auf der Kostenseite geschlagen. Wir zerlegen den Prozess in alle Einzelteile und setzen ihn mit Hilfe aller Abteilungen wieder zusammen. Wir erheben die Soll-Aktivitäten, bewerten diese mit realistischen Zielen. Wir machen Workshops mit den Führungskräften um die notwendigen Veränderungen, was Planung und Steuerung betrifft zu vereinbaren. Und siehe da: nach 10 Wochen konsequenter Arbeit findet die Potentialbesprechung statt. In dieser Besprechung präsentieren die Geschäftsführer und Abteilungsleiter, welche Verbesserungen möglich sind: es sind ca. € 1 Million p.a. in Kosten.
Die Umsetzung beginnt sehr holprig. Durch die Schließung des Standortes im Norden steigen die Arbeitsrückstände dramatisch. Es dauert 2 Monate bis die Produktivität so weit gestiegen ist, dass die Kunden wieder zeitgerecht bedient werden. Es gibt viele Krisenmeetings aber letztendlich wird die Implementierung ein voller Erfolg.
Nach 2 Jahren sind nicht nur der Vorstandsvorsitzende sondern auch die Geschäftsführer glücklich durch das Tal der Tränen gegangen zu sein.
Im März dieses Jahres erreichte mich das mail von einem der beiden Geschäftsführer: „Nachdem Sie uns in vielen Punkten und Abläufen einen Spiegel vorgehalten haben sind wir immer noch dabei diese Punkte weiter zu entwickeln. Dieses wird wohl auch immer so bleiben und das ist auch gut so! Nach Stand heute, haben wir in 2017, das Ergebnisziel erreicht. Auch die Planung 2018 ist aus unserer Sicht realistisch und erreichbar. Somit ist der Weg der richtige.“
Die Testergebnisse sind sehr vielversprechend: das Unternehmen beschäftigt 70 Mitarbeiter, leistet sich jedoch den Luxus von 2 Verkaufsinnendiensten mit jeweils knapp 10 Mitarbeitern. Dass dies nicht sonderlich sinnvoll ist natürlich bekannt. Die Probleme sind jedoch tiefgreifend: Die Mitarbeiter sind zu Wartezeiten gezwungen während neue Artikel angelegt werden, die einlangenden Informationen des Außendienstes sind teilweise sehr mangelhaft, es gibt keine verbindlichen Regeln für Bestellungen, die Mitarbeiter verfügen über keine Ziele, systematische Planung und Steuerung ist nicht vorhanden. In Summe addieren sich die gemessenen Produktivitätsverluste auf über 60%. Damit ist es möglich einen Standort aufzulassen ohne Kapazitäten aufzubauen.
Im Außendienst zeigt sich, dass es nicht gelingt, die Marktpotentiale auszuschöpfen. Der Großteil der selbständigen Agenturen wird nicht geführt und macht daher, was er will. Bei den Angestellten im Außendienst ist es nicht viel anders. Wir verbringen ganze Tage im Außendienst und sehen die Ergebnisse in real time: unnütze Besuche, wenig verbindliche Vereinbarungen, viele unnütze gefahrene Kilometer.
Die Geschäftsführer bestätigen zwar die Richtigkeit aller Erkenntnisse, sehen sich aber außer Stande diese Probleme in kurzer Frist zu lösen.
Daraufhin erarbeiten wir einen Projektplan, der die Schritte und Machbarkeit der Veränderung aufzeigt. Noch immer sind die Geschäftsführer defensiv und bemühen sich darum den Vorstandsvorsitzenden davon zu überzeugen, dass die aufgezeigten Potentiale nicht realistisch sind und daher das Projekt nicht durchgeführt werden soll. Wir beziffern das Potential mit € 3 Millionen p.a., davon € 1 Million Kosteneinsparungen und € 2 Millionen zusätzliche Deckungsbeiträge. Letztendlich spricht der Vorstandsvorsitzende ein Machtwort und gibt grünes Licht für die Umsetzung.
Die erste Schlacht wird auf der Kostenseite geschlagen. Wir zerlegen den Prozess in alle Einzelteile und setzen ihn mit Hilfe aller Abteilungen wieder zusammen. Wir erheben die Soll-Aktivitäten, bewerten diese mit realistischen Zielen. Wir machen Workshops mit den Führungskräften um die notwendigen Veränderungen, was Planung und Steuerung betrifft zu vereinbaren. Und siehe da: nach 10 Wochen konsequenter Arbeit findet die Potentialbesprechung statt. In dieser Besprechung präsentieren die Geschäftsführer und Abteilungsleiter, welche Verbesserungen möglich sind: es sind ca. € 1 Million p.a. in Kosten.
Die Umsetzung beginnt sehr holprig. Durch die Schließung des Standortes im Norden steigen die Arbeitsrückstände dramatisch. Es dauert 2 Monate bis die Produktivität so weit gestiegen ist, dass die Kunden wieder zeitgerecht bedient werden. Es gibt viele Krisenmeetings aber letztendlich wird die Implementierung ein voller Erfolg.
Nach 2 Jahren sind nicht nur der Vorstandsvorsitzende sondern auch die Geschäftsführer glücklich durch das Tal der Tränen gegangen zu sein.
Im März dieses Jahres erreichte mich das mail von einem der beiden Geschäftsführer: „Nachdem Sie uns in vielen Punkten und Abläufen einen Spiegel vorgehalten haben sind wir immer noch dabei diese Punkte weiter zu entwickeln. Dieses wird wohl auch immer so bleiben und das ist auch gut so! Nach Stand heute, haben wir in 2017, das Ergebnisziel erreicht. Auch die Planung 2018 ist aus unserer Sicht realistisch und erreichbar. Somit ist der Weg der richtige.“
