Ein ungeplantes Karriereende kann Menschen tief verletzen. Sich mit dem Thema rechtzeitig auseinanderzusetzen, ist ratsam.
EIN PLAN MIT FOLGEN. Ich bin seit Jahren Teil einer Gruppe von Unternehmern und CEOs, die einander regelmäßig treffen, um sich in vertraulicher Atmosphäre über die aktuelle Lebenssituation im Bezug auf Beruf, Partnerschaft, Freundschaften und persönliches Befinden auszutauschen. Wir sind uns über die Jahre sehr nahe gekommen und sprechen über Dinge, die wir sonst mit kaum jemandem teilen können oder wollen.
Ein ungeplantes Karriereende kann Menschen tief verletzen. Sich mit dem Thema rechtzeitig auseinanderzusetzen, ist ratsam.
EIN PLAN MIT FOLGEN. Ich bin seit Jahren Teil einer Gruppe von Unternehmern und CEOs, die einander regelmäßig treffen, um sich in vertraulicher Atmosphäre über die aktuelle Lebenssituation im Bezug auf Beruf, Partnerschaft, Freundschaften und persönliches Befinden auszutauschen. Wir sind uns über die Jahre sehr nahe gekommen und sprechen über Dinge, die wir sonst mit kaum jemandem teilen können oder wollen.
Mit diesen Freunden – alle um die 60 – sitze ich vor einigen Jahren auf einer wunderschönen Terrasse im Herzen Roms mit Blick auf die Kuppel des Petersdoms. Einer von ihnen ist CEO eines Unternehmens des österreichischen Mittelstands. Er erzählt, dass er mit Hilfe eines sehr renommierten Consulters einen weitreichenden Plan zur besseren Positionierung und zur Wertsteigerung „seines“ Unternehmens entwickelt hat. Er will diesen Plan in der Folgewoche dem Aufsichtsrat präsentieren. Dessen Vorsitzender ist der Eigentümer selbst, der aber den Absichten seines CEOs wenig zugeneigt zu sein scheint. Wir geben unserem Freund Input, wie er mit dieser Situation bestmöglich umgehen könnte. Eine Woche später informiert er uns, dass er im Rahmen der Sitzung fristlos gefeuert wurde. Der Eigentümer habe kein Vertrauen mehr und übernehme das Unternehmen wieder selbst.
Zurück bleibt ein zutiefst verletzter Mensch, der sich zwar finanziell keine Sorgen zu machen braucht, aber ohne berufliche Aufgabe im Leben steht. Sein Karriereende hat er sich anders vorgestellt.
Ein anderer Fall: über 20 Jahre hat ein Bekannter, er ist nunmehr 65 Jahre alt, ein großes österreichisches Unternehmen als CEO erfolgreich geführt. Die Zahlen weisen seit langer Zeit nur in eine Richtung – nach oben. Die Gesellschafter vertrauen ihm und folgen dem von ihm vorgegebenen Kurs. Er erzählt mir, dass er auf alle Fälle weitermachen will, denn die Arbeit ist sein Ein und Alles, trotz einer Sieben-Tage-Arbeitswoche. Nach einer Änderung im Aufsichtsrat mehren sich jedoch die Stimmen, dass der als diktatorisch bekannte Führungsstil dieses Mannes nicht mehr zeitgemäß sei. Irgendwann fällt dann die Entscheidung für einen Wechsel. Der CEO bekämpft sie, aber letztlich muss er sich beugen.
Er ist zutiefst verletzt. An seinem letzten Arbeitstag verlässt er das Unternehmen ohne Gruß. Sein Karriereende hat auch er sich anders vorgestellt. Trotz Millionenabfertigung ist er verbittert und zieht sich auch gesellschaftlich zurück.
Mit diesen Freunden – alle um die 60 – sitze ich vor einigen Jahren auf einer wunderschönen Terrasse im Herzen Roms mit Blick auf die Kuppel des Petersdoms. Einer von ihnen ist CEO eines Unternehmens des österreichischen Mittelstands. Er erzählt, dass er mit Hilfe eines sehr renommierten Consulters einen weitreichenden Plan zur besseren Positionierung und zur Wertsteigerung „seines“ Unternehmens entwickelt hat. Er will diesen Plan in der Folgewoche dem Aufsichtsrat präsentieren. Dessen Vorsitzender ist der Eigentümer selbst, der aber den Absichten seines CEOs wenig zugeneigt zu sein scheint. Wir geben unserem Freund Input, wie er mit dieser Situation bestmöglich umgehen könnte. Eine Woche später informiert er uns, dass er im Rahmen der Sitzung fristlos gefeuert wurde. Der Eigentümer habe kein Vertrauen mehr und übernehme das Unternehmen wieder selbst.
Zurück bleibt ein zutiefst verletzter Mensch, der sich zwar finanziell keine Sorgen zu machen braucht, aber ohne berufliche Aufgabe im Leben steht. Sein Karriereende hat er sich anders vorgestellt.
Ein anderer Fall: über 20 Jahre hat ein Bekannter, er ist nunmehr 65 Jahre alt, ein großes österreichisches Unternehmen als CEO erfolgreich geführt. Die Zahlen weisen seit langer Zeit nur in eine Richtung – nach oben. Die Gesellschafter vertrauen ihm und folgen dem von ihm vorgegebenen Kurs. Er erzählt mir, dass er auf alle Fälle weitermachen will, denn die Arbeit ist sein Ein und Alles, trotz einer Sieben-Tage-Arbeitswoche. Nach einer Änderung im Aufsichtsrat mehren sich jedoch die Stimmen, dass der als diktatorisch bekannte Führungsstil dieses Mannes nicht mehr zeitgemäß sei. Irgendwann fällt dann die Entscheidung für einen Wechsel. Der CEO bekämpft sie, aber letztlich muss er sich beugen.
Er ist zutiefst verletzt. An seinem letzten Arbeitstag verlässt er das Unternehmen ohne Gruß. Sein Karriereende hat auch er sich anders vorgestellt. Trotz Millionenabfertigung ist er verbittert und zieht sich auch gesellschaftlich zurück.
Ich selbst bin mittlerweile 67 und habe mich mit der Frage meines Karriereendes schon lange auseinandergesetzt. Meine Frau brachte das Thema immer wieder auf den Tisch – nicht immer zu meiner Freude. Sie stört meine starke Fokussierung auf den Beruf, die aus ihrer Sicht unserer Beziehung zu wenig Raum lässt. Mitten in der Pandemie, im Juli 2020, drängt meine Frau wieder einmal vehement auf diese Debatte: „Alois, du wirst nächstes Jahr 65. Schenke dir selbst zum Geburtstag den Verkauf deiner Firma. Du hast eine großartige Brand in die Welt gesetzt, daran wird jemand interessiert sein!“ Sie lässt auch nicht locker, bis ich einen alten Weggefährten mit einem M&A-Mandat beauftrage. Und tatsächlich gelingt es ihm, einige interessierte Firmen auf die Shortlist zu bringen.
AUF DEM RICHTIGEN WEG. Während er auf der Suche ist, mache ich mir intensive Gedanken über mein Karriereende. Ein wichtiges Kriterium ist, dass ich nach dem Verkauf nicht sofort aufhören, sondern einen geordneten Übergang für meine Mitarbeiter sicherstellen will. Der Erhalt der von mir geschaffenen Marke ist ein weiterer Punkt. Last, but not least will ich mich einem Beratungsunternehmen anschließen, das auf dem Prinzip der „Professional Comradeship“ beruht – soll heißen: Die Partner begegnen einander auf Augenhöhe, und das Klientenwohl steht an erster Stelle.
Die Suche spitzt sich sehr schnell auf ein Unternehmen zu, von dem ich glaube, dass es meine Vorstellungen am ehesten verwirklichen kann. Rasch ist klar, dass die finanziellen Rahmenbedingungen passen. Ich spreche mit anderen Partnern, die zwei Jahre nach dem Verkauf ihrer Unternehmen noch immer in der Gruppe sind. Der Erhalt der Brand und mein Verbleib für weitere fünf Jahre, davon drei als Verantwortlicher für das Österreich-Geschäft, werden garantiert. Gemeinsam mit meiner Frau unterschreibe ich drei Monate nach meinem 65. Geburtstag den Vertrag.
Zwei Jahre nach dieser Unterschrift und nach Bewältigung einiger geschäftlich schwieriger Situationen fühle ich mich auf dem richtigen Weg. Ein wichtiger Satz hat seine Richtigkeit bewiesen: „Bei allem, was du tust und entscheidest – bedenke das Ende!“
Ich selbst bin mittlerweile 67 und habe mich mit der Frage meines Karriereendes schon lange auseinandergesetzt. Meine Frau brachte das Thema immer wieder auf den Tisch – nicht immer zu meiner Freude. Sie stört meine starke Fokussierung auf den Beruf, die aus ihrer Sicht unserer Beziehung zu wenig Raum lässt. Mitten in der Pandemie, im Juli 2020, drängt meine Frau wieder einmal vehement auf diese Debatte: „Alois, du wirst nächstes Jahr 65. Schenke dir selbst zum Geburtstag den Verkauf deiner Firma. Du hast eine großartige Brand in die Welt gesetzt, daran wird jemand interessiert sein!“ Sie lässt auch nicht locker, bis ich einen alten Weggefährten mit einem M&A-Mandat beauftrage. Und tatsächlich gelingt es ihm, einige interessierte Firmen auf die Shortlist zu bringen.
AUF DEM RICHTIGEN WEG. Während er auf der Suche ist, mache ich mir intensive Gedanken über mein Karriereende. Ein wichtiges Kriterium ist, dass ich nach dem Verkauf nicht sofort aufhören, sondern einen geordneten Übergang für meine Mitarbeiter sicherstellen will. Der Erhalt der von mir geschaffenen Marke ist ein weiterer Punkt. Last, but not least will ich mich einem Beratungsunternehmen anschließen, das auf dem Prinzip der „Professional Comradeship“ beruht – soll heißen: Die Partner begegnen einander auf Augenhöhe, und das Klientenwohl steht an erster Stelle.
Die Suche spitzt sich sehr schnell auf ein Unternehmen zu, von dem ich glaube, dass es meine Vorstellungen am ehesten verwirklichen kann. Rasch ist klar, dass die finanziellen Rahmenbedingungen passen. Ich spreche mit anderen Partnern, die zwei Jahre nach dem Verkauf ihrer Unternehmen noch immer in der Gruppe sind. Der Erhalt der Brand und mein Verbleib für weitere fünf Jahre, davon drei als Verantwortlicher für das Österreich-Geschäft, werden garantiert. Gemeinsam mit meiner Frau unterschreibe ich drei Monate nach meinem 65. Geburtstag den Vertrag.
Zwei Jahre nach dieser Unterschrift und nach Bewältigung einiger geschäftlich schwieriger Situationen fühle ich mich auf dem richtigen Weg. Ein wichtiger Satz hat seine Richtigkeit bewiesen: „Bei allem, was du tust und entscheidest – bedenke das Ende!“
