Immer wieder mal bin ich unschlüssig, ob ich unlösbar scheinende Aufgaben übernehmen soll. Aber oft werden die Erwartungen dann übertroffen.
MASSIVE VERLUSTE. Juni 2022: Mein Telefon läutet, ich sehe am Display eine Telefonnummer aus der Schweiz, hebe ab und bin gespannt, wer sich am an-deren Ende der Leitung meldet. Ich brauche einige Zeit, die Person klar zuzuordnen. Es ist der ehemalige Finanzvorstand eines Klienten, mit dem ich vor mehr als zehn Jahren ein Projekt abgewickelt habe. Er erzählt mir, dass er im Kontakt zu einem Anlagenbauer steht, der in großen Schwierigkeiten steckt und dringend Unterstützung zur Verbesserung seiner Prozesse braucht. Ob ich mir vorstellen kann, zu helfen? Ich bedanke mich für die Empfehlung und kontaktiere den Vorsitzenden des Aufsichtsrates.
Immer wieder mal bin ich unschlüssig, ob ich unlösbar scheinende Aufgaben übernehmen soll. Aber oft werden die Erwartungen dann übertroffen.
MASSIVE VERLUSTE. Juni 2022: Mein Telefon läutet, ich sehe am Display eine Telefonnummer aus der Schweiz, hebe ab und bin gespannt, wer sich am an-deren Ende der Leitung meldet. Ich brauche einige Zeit, die Person klar zuzuordnen. Es ist der ehemalige Finanzvorstand eines Klienten, mit dem ich vor mehr als zehn Jahren ein Projekt abgewickelt habe. Er erzählt mir, dass er im Kontakt zu einem Anlagenbauer steht, der in großen Schwierigkeiten steckt und dringend Unterstützung zur Verbesserung seiner Prozesse braucht. Ob ich mir vorstellen kann, zu helfen? Ich bedanke mich für die Empfehlung und kontaktiere den Vorsitzenden des Aufsichtsrates.
Was ich zu hören bekomme, kann ich fast nicht glauben: Das Unternehmen beschäftigt 120 Mitarbeiter, erzielt einen Umsatz von zwölf Millionen Euro. Das Problem: Der Verlust beträgt dabei um die zehn Millionen – und das nicht nur in diesem Jahr. In Summe haben sich Verluste von ca. 100 Millionen angehäuft, die allesamt vom Eigentümer finanziert wurden. Hintergrund der massiven Ab-gänge sind fehlgeschlagene Projekte in schwierigen Ländern wie Irak, Jemen und Turkmenistan. Diese Märkte werden aktu-ell auch nicht mehr bearbeitet. Eine neu ausgearbei-tete Strategie hat neue Zielmärkte ergeben: Deutsch-land, Österreich, Balkan, Nordafrika und die Golfstaaten. Ich bin verwundert über die Geduld des Eigentümers, aber auch darüber, wie es gelingt, Projekte in dieser Dimension zu „versemmeln“.
Bei der ersten Videokonferenz mit der Geschäftsführung treffe ich auf sehr aufgeschlossene Manager, die mir von der ersten Minute an die Fakten auf den Tisch legen und auch zugeben, dass sie sich nicht in der Lage sehen, ohne qualifizierte Unterstützung den Turnaround zu schaffen. Ich selbst bin am Überlegen, ob es überhaupt möglich ist, die Firma zu retten. Kann ich das mir und meinem Projektteam zutrauen? Diese Frage schwirrt in meinem Kopf wie eine wild gewordene Hummel herum. Aber dann siegt die Ratio, und ich sage: „Schauen wir uns das im Rahmen einer intensiven Analyse im Detail an!“ Nach einigem Hin und Her erteilt der Eigentümer den Auftrag.
Kurz darauf analysieren wir die Produktivität der Tagesarbeit in den einzelnen Abteilungen und die Prozesse vom ersten Kundenkontakt bis zum Abschluss der Projekte.
Die Ergebnisse sind ermutigend, denn es gibt in dem Unternehmen so gut wie nichts, was reibungslos funktioniert. Einige Beispiele: Bei einem Projekt werden statt 2.500 Stunden, 24.500 Stunden an Engineering-Leistungen benötigt! Der Grund: Unterschätzung der Anforderungen seitens des Kunden und ungünstige Konditionen bei Lieferanten, die es erlauben, dass für entstandene Schäden nicht gehaftet wird. Wir finden Projekte, die über lange Strecken keinen Leiter hat-ten. Wir finden heraus, dass fallweise nur 50 Prozent der Stunden verrechnet werden etc. Diese Fakten geben mir Mut, an den Turnaround zu glauben.
Was ich zu hören bekomme, kann ich fast nicht glauben: Das Unternehmen beschäftigt 120 Mitarbeiter, erzielt einen Umsatz von zwölf Millionen Euro. Das Problem: Der Verlust beträgt dabei um die zehn Millionen – und das nicht nur in diesem Jahr. In Summe haben sich Verluste von ca. 100 Millionen angehäuft, die allesamt vom Eigentümer finanziert wurden. Hintergrund der massiven Ab-gänge sind fehlgeschlagene Projekte in schwierigen Ländern wie Irak, Jemen und Turkmenistan. Diese Märkte werden aktu-ell auch nicht mehr bearbeitet. Eine neu ausgearbei-tete Strategie hat neue Zielmärkte ergeben: Deutsch-land, Österreich, Balkan, Nordafrika und die Golfstaaten. Ich bin verwundert über die Geduld des Eigentümers, aber auch darüber, wie es gelingt, Projekte in dieser Dimension zu „versemmeln“.
Bei der ersten Videokonferenz mit der Geschäftsführung treffe ich auf sehr aufgeschlossene Manager, die mir von der ersten Minute an die Fakten auf den Tisch legen und auch zugeben, dass sie sich nicht in der Lage sehen, ohne qualifizierte Unterstützung den Turnaround zu schaffen. Ich selbst bin am Überlegen, ob es überhaupt möglich ist, die Firma zu retten. Kann ich das mir und meinem Projektteam zutrauen? Diese Frage schwirrt in meinem Kopf wie eine wild gewordene Hummel herum. Aber dann siegt die Ratio, und ich sage: „Schauen wir uns das im Rahmen einer intensiven Analyse im Detail an!“ Nach einigem Hin und Her erteilt der Eigentümer den Auftrag.
Kurz darauf analysieren wir die Produktivität der Tagesarbeit in den einzelnen Abteilungen und die Prozesse vom ersten Kundenkontakt bis zum Abschluss der Projekte.
Die Ergebnisse sind ermutigend, denn es gibt in dem Unternehmen so gut wie nichts, was reibungslos funktioniert. Einige Beispiele: Bei einem Projekt werden statt 2.500 Stunden, 24.500 Stunden an Engineering-Leistungen benötigt! Der Grund: Unterschätzung der Anforderungen seitens des Kunden und ungünstige Konditionen bei Lieferanten, die es erlauben, dass für entstandene Schäden nicht gehaftet wird. Wir finden Projekte, die über lange Strecken keinen Leiter hat-ten. Wir finden heraus, dass fallweise nur 50 Prozent der Stunden verrechnet werden etc. Diese Fakten geben mir Mut, an den Turnaround zu glauben.
REMINISZENZEN. Wir erstellen einen Businessplan für die nächsten Jahre. Mir ist klar, dass der Klient auf dem Umsatzniveau von zwölf Millionen Euro nicht überleben kann. Wir errechnen, dass der Break-Even bei cirka 30 Millionen liegt – mehr als eine Verdoppelung in drei Jahren. Damit und unter Einrechnung aller möglichen Verbesserungen ergäbe sich ein positives Ergebnis. Und wieder steht die Frage im Raum: Kann ich dem Klienten gegenüber die Aussage verantworten, dass die Firma rettbar ist?
Meine Gedanken schweifen zurück zum Fall Wienerwald in den 90er-Jahren ein. Nach langen Jahren des Erfolges ist das Unternehmen damals nur mehr ein Schatten seiner selbst: Umsätze fallen, Standorte sehen verludert aus usw. Ich wage den Turnaround, aber trotz aller Bemühungen ist das Unternehmen nicht zu sanieren. Danach mache ich mir Vorwürfe, uns in eine unlösbare Aufgabe verstrickt zu haben.
Mir fällt auch der Fall Libro ein. Um 2002 herum ist die gesamte Wirtschaftswelt der Meinung, dass dieses Unternehmen dem Untergang geweiht ist. Der neue Besitzer, Josef Taus, beauftragt mich, die Sanierung des Unternehmens zu planen und zu begleiten. Ich bin mir sehr unsicher, ob ich annehmen soll. Ein Fehlschlag würde in den Medien genüsslich breitgetreten – und mein Ruf wäre ramponiert. Mit viel Bauchweh übernehme ich die Aufgabe, und die Sanierung gelingt viel besser als angenommen. Mein Team und ich haben der Welt bewiesen, dass es doch geht.
Und so ist es: Wenn fähige Menschen ihr Wollen ins Tun bringen, dann können Dinge geschehen, die alle Erwartungen übertreffen.
REMINISZENZEN. Wir erstellen einen Businessplan für die nächsten Jahre. Mir ist klar, dass der Klient auf dem Umsatzniveau von zwölf Millionen Euro nicht überleben kann. Wir errechnen, dass der Break-Even bei cirka 30 Millionen liegt – mehr als eine Verdoppelung in drei Jahren. Damit und unter Einrechnung aller möglichen Verbesserungen ergäbe sich ein positives Ergebnis. Und wieder steht die Frage im Raum: Kann ich dem Klienten gegenüber die Aussage verantworten, dass die Firma rettbar ist?
Meine Gedanken schweifen zurück zum Fall Wienerwald in den 90er-Jahren ein. Nach langen Jahren des Erfolges ist das Unternehmen damals nur mehr ein Schatten seiner selbst: Umsätze fallen, Standorte sehen verludert aus usw. Ich wage den Turnaround, aber trotz aller Bemühungen ist das Unternehmen nicht zu sanieren. Danach mache ich mir Vorwürfe, uns in eine unlösbare Aufgabe verstrickt zu haben.
Mir fällt auch der Fall Libro ein. Um 2002 herum ist die gesamte Wirtschaftswelt der Meinung, dass dieses Unternehmen dem Untergang geweiht ist. Der neue Besitzer, Josef Taus, beauftragt mich, die Sanierung des Unternehmens zu planen und zu begleiten. Ich bin mir sehr unsicher, ob ich annehmen soll. Ein Fehlschlag würde in den Medien genüsslich breitgetreten – und mein Ruf wäre ramponiert. Mit viel Bauchweh übernehme ich die Aufgabe, und die Sanierung gelingt viel besser als angenommen. Mein Team und ich haben der Welt bewiesen, dass es doch geht.
Und so ist es: Wenn fähige Menschen ihr Wollen ins Tun bringen, dann können Dinge geschehen, die alle Erwartungen übertreffen.
