In dieser Schärfe habe ich das noch nie erlebt: Auch das beste System reicht nicht aus, um erfolgreich gegen das Virus bestehen zu können.
NICHTS MEHR MIT RUHIG SCHLAFEN. „Herr Czipin, wir finden Ihre Einsparungen nur teilweise in unserer Ergebnisrechnung!“ Wenn dieser Ruf ertönt, dann schrillen bei mir und meinen roten Elefanten alle Alarmglocken, und wir begeben uns unmittelbar auf die Suche. Meist werden wir fündig: Lohnerhöhungen, Abfertigungen oder andere Einmalaufwendungen trüben immer wieder das Bild. Nach einer Überprüfung durch das Controlling wird dann oft Entwarnung gegeben. Meine Klienten können wieder ruhig schlafen – und ich natürlich auch.
In Zeiten von Corona treten jedoch Effekte zutage, mit denen ich in dieser Schärfe noch nicht zu tun hatte. Aber fangen wir von vorne an.
In dieser Schärfe habe ich das noch nie erlebt: Auch das beste System reicht nicht aus, um erfolgreich gegen das Virus bestehen zu können.
NICHTS MEHR MIT RUHIG SCHLAFEN. „Herr Czipin, wir finden Ihre Einsparungen nur teilweise in unserer Ergebnisrechnung!“ Wenn dieser Ruf ertönt, dann schrillen bei mir und meinen roten Elefanten alle Alarmglocken, und wir begeben uns unmittelbar auf die Suche. Meist werden wir fündig: Lohnerhöhungen, Abfertigungen oder andere Einmalaufwendungen trüben immer wieder das Bild. Nach einer Überprüfung durch das Controlling wird dann oft Entwarnung gegeben. Meine Klienten können wieder ruhig schlafen – und ich natürlich auch.
In Zeiten von Corona treten jedoch Effekte zutage, mit denen ich in dieser Schärfe noch nicht zu tun hatte. Aber fangen wir von vorne an.
Knapp vor Ausbruch der Corona-Pandemie führen wir bei einem Unternehmen einen sogenannten Fitness-Check durch. Wir finden hohe Produktivitätspotenziale sowohl in der Fertigung als auch in den indirekten Bereichen. Im Vertrieb erkennen wir eine zersplitterte Organisation, wenig Struktur in den Verkaufsaktivitäten und einige Produktgruppen mit hohen negativen Deckungsbeiträgen. Als Resultat vereinbaren wir ein Effizienzsteigerungsprogramm in Form von Kostensenkungen und auch substanzielle Verbesserungen im Vertrieb durch zusätzliche Deckungsbeiträge.
Der Klient teilt unsere Sicht der Verbesserungspotenziale und verabschiedet ein umfassendes Projekt zur Umsetzung der vorgeschlagenen Pläne. Es gelingt rasch, die Mannschaft ins Boot zu holen, die Potenziale festzulegen, die nötigen Systeme und Maßnahmen zu entwickeln – und auch anzupacken. Alles läuft problemlos, bis Mitte März der erste Lockdown wie ein Blitz das Firmament erhellt. Zunächst besteht die Hoffnung, dass sich die Krise nur wenig bis gar nicht auf das Unternehmen auswirken wird. Aber diese Hoffnung ist trügerisch:
Knapp vor Ausbruch der Corona-Pandemie führen wir bei einem Unternehmen einen sogenannten Fitness-Check durch. Wir finden hohe Produktivitätspotenziale sowohl in der Fertigung als auch in den indirekten Bereichen. Im Vertrieb erkennen wir eine zersplitterte Organisation, wenig Struktur in den Verkaufsaktivitäten und einige Produktgruppen mit hohen negativen Deckungsbeiträgen. Als Resultat vereinbaren wir ein Effizienzsteigerungsprogramm in Form von Kostensenkungen und auch substanzielle Verbesserungen im Vertrieb durch zusätzliche Deckungsbeiträge.
Der Klient teilt unsere Sicht der Verbesserungspotenziale und verabschiedet ein umfassendes Projekt zur Umsetzung der vorgeschlagenen Pläne. Es gelingt rasch, die Mannschaft ins Boot zu holen, die Potenziale festzulegen, die nötigen Systeme und Maßnahmen zu entwickeln – und auch anzupacken. Alles läuft problemlos, bis Mitte März der erste Lockdown wie ein Blitz das Firmament erhellt. Zunächst besteht die Hoffnung, dass sich die Krise nur wenig bis gar nicht auf das Unternehmen auswirken wird. Aber diese Hoffnung ist trügerisch:
Nach und nach treffen schlechte Nachrichten ein. Ein Großauftrag aus dem Ausland wird gekündigt, Stammkunden nehmen die Abnahmemengen zurück, fast schon sichere Aufträge werden nicht erteilt und verschoben. Alles in allem spitzt sich die Lage zu, denn nach einigen Monaten liegt der Absatz 15 bis 20 Prozent unter Plan.
Die Ergebnisse entwickeln sich logischerweise dramatisch. Gott sei Dank können die Effizienzsteigerungen kostenseitig nicht nur gehalten sondern sogar übererfüllt werden. Aber bei geringeren Mengen reduzieren sich auch diese Verbesserungen. Bald ist klar, dass trotz gestiegener Produktivität die erwarteten Ergebnisse im Corona-Jahr um nichts besser sein werden als zuvor. Die um 20 Prozent reduzierten Deckungsbeiträge lassen sich kostenseitig beim besten Willen nicht ausgleichen.
Jetzt betritt auch der Eigentümer die Bühne und fordert in einem sehr emotional geführten Gespräch vehement die Erzielung der in Aussicht gestellten
Verbesserungen ein. Er fordert uns gemeinsam mit der Geschäftsführung auf, ein weiteres Maßnahmenpaket zur Abfederung des Volumensrückgangs zu schnüren. Wir setzen uns daraufhin zusammen und identifizieren weitere Einsparungsmöglichkeiten auf der Personalseite. Diese sind jedoch keine Effizienzsteigerungen (=weniger Kosten bei gleicher Qualität), sondern echte, schmerzhafte Sparmaßnahmen. Es hilft aber alles nichts: Noch immer klafft eine Lücke von mehreren Millionen Euro.
Nun wird es wirklich schwierig, denn ohne zusätzliche Aufträge wird diese Lücke nicht zu stopfen sein. Im Rahmen des Projektes wird ein völlig neuartiges Instrumentarium zur besseren Planung, Begleitung und Erfolgskontrolle im Vertriebsbereich implementiert. Kernstück ist eine sogenannte „Opportunity List“, mit der die in Verhandlung befindlichen Projekte verfolgt werden. In wöchentlichen Sitzungen wird der Status aller wesentlichen Projekte dargelegt, und es werden Maßnahmen vereinbart, wer was bis wann zu erledigen hat. Keine Raketentechnik, aber ein wirksames Mittel, um nichts aus den Augen zu verlieren und die Beteiligten auf Spur zu halten. Trotz einiger Erfolge reicht auch das beste System nicht, erfolgreich gegen Corona bestehen zu können.
In einer weiteren Besprechung wird mir eine sehr leichte und auch eine sehr schwere Frage gestellt: „Herr Czipin: Ist das von Ihnen genannte Potenzial wirklich vorhanden, und wann können wir damit rechnen, dass wir es erreichen werden?“ Die Antwort auf den ersten Teil der Frage ist ein klares „Ja“. Über die richtige Antwort auf den zweiten Teil denke ich noch immer nach …
Nach und nach treffen schlechte Nachrichten ein. Ein Großauftrag aus dem Ausland wird gekündigt, Stammkunden nehmen die Abnahmemengen zurück, fast schon sichere Aufträge werden nicht erteilt und verschoben. Alles in allem spitzt sich die Lage zu, denn nach einigen Monaten liegt der Absatz 15 bis 20 Prozent unter Plan.
Die Ergebnisse entwickeln sich logischerweise dramatisch. Gott sei Dank können die Effizienzsteigerungen kostenseitig nicht nur gehalten sondern sogar übererfüllt werden. Aber bei geringeren Mengen reduzieren sich auch diese Verbesserungen. Bald ist klar, dass trotz gestiegener Produktivität die erwarteten Ergebnisse im Corona-Jahr um nichts besser sein werden als zuvor. Die um 20 Prozent reduzierten Deckungsbeiträge lassen sich kostenseitig beim besten Willen nicht ausgleichen.
Jetzt betritt auch der Eigentümer die Bühne und fordert in einem sehr emotional geführten Gespräch vehement die Erzielung der in Aussicht gestellten
Verbesserungen ein. Er fordert uns gemeinsam mit der Geschäftsführung auf, ein weiteres Maßnahmenpaket zur Abfederung des Volumensrückgangs zu schnüren. Wir setzen uns daraufhin zusammen und identifizieren weitere Einsparungsmöglichkeiten auf der Personalseite. Diese sind jedoch keine Effizienzsteigerungen (=weniger Kosten bei gleicher Qualität), sondern echte, schmerzhafte Sparmaßnahmen. Es hilft aber alles nichts: Noch immer klafft eine Lücke von mehreren Millionen Euro.
Nun wird es wirklich schwierig, denn ohne zusätzliche Aufträge wird diese Lücke nicht zu stopfen sein. Im Rahmen des Projektes wird ein völlig neuartiges Instrumentarium zur besseren Planung, Begleitung und Erfolgskontrolle im Vertriebsbereich implementiert. Kernstück ist eine sogenannte „Opportunity List“, mit der die in Verhandlung befindlichen Projekte verfolgt werden. In wöchentlichen Sitzungen wird der Status aller wesentlichen Projekte dargelegt, und es werden Maßnahmen vereinbart, wer was bis wann zu erledigen hat. Keine Raketentechnik, aber ein wirksames Mittel, um nichts aus den Augen zu verlieren und die Beteiligten auf Spur zu halten. Trotz einiger Erfolge reicht auch das beste System nicht, erfolgreich gegen Corona bestehen zu können.
In einer weiteren Besprechung wird mir eine sehr leichte und auch eine sehr schwere Frage gestellt: „Herr Czipin: Ist das von Ihnen genannte Potenzial wirklich vorhanden, und wann können wir damit rechnen, dass wir es erreichen werden?“ Die Antwort auf den ersten Teil der Frage ist ein klares „Ja“. Über die richtige Antwort auf den zweiten Teil denke ich noch immer nach …
