Ohne Bereitschaft zu einer Untersuchung ist jeder Arzt, aber auch der Unternehmensberater mit seinem Latein am Ende.
WUTENTBRANNTER MANAGER Der Ausblick auf die vor mir liegende Bergwelt ist großartig! Im Sonnenlicht gleißen die schneebedeckten Berge und laden zum Skifahren ein. Nur befinde ich mich mit einem Partner in einem Besprechungsraum mit Panoramablick und habe ganz andere Sorgen – denn soeben verlässt ein Geschäftsführer mit den Worten: „das lasse ich mir nicht von Ihnen sagen!“ wutentbrannt den Raum. Zurück bleiben eine Gruppe von Managern und wir beide! Ein denkbar schlechter Auftakt zu einer Kooperation!
Ohne Bereitschaft zu einer Untersuchung ist jeder Arzt, aber auch der Unternehmensberater mit seinem Latein am Ende.
WUTENTBRANNTER MANAGER Der Ausblick auf die vor mir liegende Bergwelt ist großartig! Im Sonnenlicht gleißen die schneebedeckten Berge und laden zum Skifahren ein. Nur befinde ich mich mit einem Partner in einem Besprechungsraum mit Panoramablick und habe ganz andere Sorgen – denn soeben verlässt ein Geschäftsführer mit den Worten: „das lasse ich mir nicht von Ihnen sagen!“ wutentbrannt den Raum. Zurück bleiben eine Gruppe von Managern und wir beide! Ein denkbar schlechter Auftakt zu einer Kooperation!
Einige Wochen davor erreicht mich der Anruf eines Unternehmers. Ich wurde ihm von einem Bekannten empfohlen. Wir vereinbaren einen Termin und kurz darauf treffe ich ihn und er erzählt mir, dass die erwarteten Ergebnisse so gar nicht seinen Erwartungen entsprechen. Die Vorschläge des Managements würden zu kurz greifen, er vermute in allen Bereichen außerhalb der Produktion Verbesserungspotenziale. Wir vereinbaren, möglichst bald einen „Quick-Check“ zu machen. In diesem verschaffen wir uns mittels Interviews und Zahlenanalysen einen ersten Eindruck, um daraufhin einen umfassenden „Fitness-Check“ zu planen und anzubieten.
Bevor ich mich auf den Heimweg begebe, stellt mir der Unternehmer noch den Finanzvorstand vor. Er teilt ihm seine Absicht mit, woraufhin sich das Gesicht des Mannes verdunkelt. Er wird sehr emotional und sagt, dass jetzt der denkbar schlechteste Zeitpunkt für ein solches Projekt sei. Außerdem wäre es ein Ausdruck von Misstrauen gegenüber der gesamten Mannschaft. Er rät dringend davon ab, mit uns zusammenzuarbeiten. Wir bleiben beide verdutzt zurück.
Einige Wochen davor erreicht mich der Anruf eines Unternehmers. Ich wurde ihm von einem Bekannten empfohlen. Wir vereinbaren einen Termin und kurz darauf treffe ich ihn und er erzählt mir, dass die erwarteten Ergebnisse so gar nicht seinen Erwartungen entsprechen. Die Vorschläge des Managements würden zu kurz greifen, er vermute in allen Bereichen außerhalb der Produktion Verbesserungspotenziale. Wir vereinbaren, möglichst bald einen „Quick-Check“ zu machen. In diesem verschaffen wir uns mittels Interviews und Zahlenanalysen einen ersten Eindruck, um daraufhin einen umfassenden „Fitness-Check“ zu planen und anzubieten.
Bevor ich mich auf den Heimweg begebe, stellt mir der Unternehmer noch den Finanzvorstand vor. Er teilt ihm seine Absicht mit, woraufhin sich das Gesicht des Mannes verdunkelt. Er wird sehr emotional und sagt, dass jetzt der denkbar schlechteste Zeitpunkt für ein solches Projekt sei. Außerdem wäre es ein Ausdruck von Misstrauen gegenüber der gesamten Mannschaft. Er rät dringend davon ab, mit uns zusammenzuarbeiten. Wir bleiben beide verdutzt zurück.
Nach einigen Tagen teilt mir der Unternehmer mit, dass er sowohl den „Quick-Check“ als auch den „Fitness-Check“ machen will, da er zusätzliche Potenziale braucht, um die Ergebnislücke mittelfristig zu schließen. Bei unserem Start hat sich jedoch das Stimmungsbild nicht geändert: Wir hören von Seiten der gesamten Geschäftsführung nichts außer Einwände gegen unsere Anwesenheit – und wieder wird das absolute Totschlagargument bemüht: Alleine unsere Anwesenheit beweist, dass der Eigentümer kein Vertrauen in die Mannschaft hat – anders ist der Einsatz eines Unternehmensberaters nicht zu verstehen.
Mein Partner und ich führen Interviews und analysieren verschiedene Daten, vergleichen sie mit Zahlen anderer Unternehmen. 80% der von uns Befragten sagen, dass es überhaupt keine Verbesserungspotenziale gibt, der Rest nennt Werte zwischen fünf und zehn Prozent. Wir stellen jedoch beispielsweise fest, dass es in keinem Bereich objektiv nachvollziehbare Personalbedarfspläne gibt. Wir erfahren auch, dass der kürzeste Berichtszyklus monatlich ist und es nach Monatesende 10 bis 14 Tage dauert bis das Ergebnis vorliegt. Tagesberichte, Wochenberichte? Absolute Fehlanzeige! Beklagt wird vor allem eine Vielzahl an Meetings, wovon die meisten ohne Protokoll stattfinden und bei denen jeder die Punkte mitschreibt, die ihn betreffen!
Unsere Erfahrung sagt auf Basis aller vorliegenden Informationen und Indizien, dass das Verbesserungspotential zwischen 15 und 25 Prozent liegen müsste – eine gewaltige Differenz zur eigenen Einschätzung.
MEUTEREI Am einem Morgen finden sich der Unternehmer mit seinen Geschäftsführern und Managern zu einer Feedbackrunde ein. Die Besprechung beginnt in einer emotional aufgeladenen Stimmung. Wieder wird der Unternehmer bestürmt, einzusehen, dass der schlechteste Zeitpunkt für eine Kooperation mit uns denkbar schlecht ist: Die Einführung einer ERP-Software lässt dazu keine Zeit und dann wie gesagt: Mangelndes Vertrauen. Es kommt zu einer hitzigen Diskussion, der Unternehmer wird zunehmend blass, denn nun entwickelt sich diese Besprechung zu einer Art Meuterei. Er unterbricht die Debatte und bittet uns, die bisherigen Ergebnisse vorzustellen. Nach einer Einleitung sind wir bald beim Kern der Sache: Wir stellen fest, dass wir entgegen der Meinung der Führungskräfte sehr wohl ein erhebliches Verbesserungspotenzial sehen.
Das ist der Moment, an dem es zum anfangs geschilderten Eklat kommt! Der Geschäftsführer verlässt erbost den Raum. Zurück bleibt eine Gruppe, der es die Sprache verschlagen hat. Nach wenigen Minuten endet die Besprechung, und auch die Möglichkeit, signifikante Verbesserungspotenziale zu heben, wird damit zu Grabe getragen. Denn ohne Bereitschaft des Patienten sich untersuchen zu lassen, ist jeder Arzt mit seinem Latein am Ende – und bei Unternehmensberatern ist das nicht anders.
Nach einigen Tagen teilt mir der Unternehmer mit, dass er sowohl den „Quick-Check“ als auch den „Fitness-Check“ machen will, da er zusätzliche Potenziale braucht, um die Ergebnislücke mittelfristig zu schließen. Bei unserem Start hat sich jedoch das Stimmungsbild nicht geändert: Wir hören von Seiten der gesamten Geschäftsführung nichts außer Einwände gegen unsere Anwesenheit – und wieder wird das absolute Totschlagargument bemüht: Alleine unsere Anwesenheit beweist, dass der Eigentümer kein Vertrauen in die Mannschaft hat – anders ist der Einsatz eines Unternehmensberaters nicht zu verstehen.
Mein Partner und ich führen Interviews und analysieren verschiedene Daten, vergleichen sie mit Zahlen anderer Unternehmen. 80% der von uns Befragten sagen, dass es überhaupt keine Verbesserungspotenziale gibt, der Rest nennt Werte zwischen fünf und zehn Prozent. Wir stellen jedoch beispielsweise fest, dass es in keinem Bereich objektiv nachvollziehbare Personalbedarfspläne gibt. Wir erfahren auch, dass der kürzeste Berichtszyklus monatlich ist und es nach Monatesende 10 bis 14 Tage dauert bis das Ergebnis vorliegt. Tagesberichte, Wochenberichte? Absolute Fehlanzeige! Beklagt wird vor allem eine Vielzahl an Meetings, wovon die meisten ohne Protokoll stattfinden und bei denen jeder die Punkte mitschreibt, die ihn betreffen!
Unsere Erfahrung sagt auf Basis aller vorliegenden Informationen und Indizien, dass das Verbesserungspotential zwischen 15 und 25 Prozent liegen müsste – eine gewaltige Differenz zur eigenen Einschätzung.
MEUTEREI Am einem Morgen finden sich der Unternehmer mit seinen Geschäftsführern und Managern zu einer Feedbackrunde ein. Die Besprechung beginnt in einer emotional aufgeladenen Stimmung. Wieder wird der Unternehmer bestürmt, einzusehen, dass der schlechteste Zeitpunkt für eine Kooperation mit uns denkbar schlecht ist: Die Einführung einer ERP-Software lässt dazu keine Zeit und dann wie gesagt: Mangelndes Vertrauen. Es kommt zu einer hitzigen Diskussion, der Unternehmer wird zunehmend blass, denn nun entwickelt sich diese Besprechung zu einer Art Meuterei. Er unterbricht die Debatte und bittet uns, die bisherigen Ergebnisse vorzustellen. Nach einer Einleitung sind wir bald beim Kern der Sache: Wir stellen fest, dass wir entgegen der Meinung der Führungskräfte sehr wohl ein erhebliches Verbesserungspotenzial sehen.
Das ist der Moment, an dem es zum anfangs geschilderten Eklat kommt! Der Geschäftsführer verlässt erbost den Raum. Zurück bleibt eine Gruppe, der es die Sprache verschlagen hat. Nach wenigen Minuten endet die Besprechung, und auch die Möglichkeit, signifikante Verbesserungspotenziale zu heben, wird damit zu Grabe getragen.
Denn ohne Bereitschaft des Patienten sich untersuchen zu lassen, ist jeder Arzt mit seinem Latein am Ende – und bei Unternehmensberatern ist das nicht anders.
