Unterschiede Management System und Management Infomation System
Ein Management System ist weit mehr als nur ein Management Informations System!
Hinter einem Management System so wie es die Roten Elefanten verstehen versteckt sich eine Vielzahl von Methoden und vor allem auch Verhaltensweisen, die die Führung einer Organisation strukturieren und erleichtern. Das klare Ziel eines funktionierenden Management Systems ist es Führung zu fördern und sogar zu fordern.
Woraus besteht ein Management System?
Die Definition eines Management Systems ist das Zusammenführen von unterschiedlichen Werkzeugen zu einem gesamten System. Einerseits geht es darum ein Planungssystem zu entwickeln, dass es einer Führungskraft erlaubt, die vorhandenen Ressourcen mit dem benötigten Output in Einklang zu bringen. Die Werkzeuge, die man hier öfter sieht sind beispielsweise Werkzeuge zur Personaleinsatzplanung oder eine Produktionsplanung. Beide Planungswerkzeuge erlauben es den Führungskräften Ziele vom Budget auf Jahresbasis herunterzubrechen bis hin zu Zielen auf Tages- oder sogar Stundenbasis und das für jede einzelne Position im Unternehmen – ganz gleich ob es eine Maschine, eine Position an der Maschine oder die Position eines Softwareentwicklers ist.
Die zweite Seite eines Management Systems wird als IST- oder Reporting-Seite bezeichnet. Hier kommt nun das allgegenwärtige Management Informationssystem (MIS) zu tragen. Man findet hier die unterschiedlichsten Ausprägungen und IT-Werkzeuge, die allesamt die aktuelle Situation im Unternehmen beschreiben. Manche dieser Werkzeuge und Kennzahlen beschreiben die Situation besser und manche weniger gut, manche Kennzahlen werden nur auf monatlicher Basis errechnet und manche weit öfter bis hin zu stündlichem Reportings von Maschinendaten und somit dem produzierten Volumen. Die Kennzahlen, die hier verwendet werden sind auch je nach Unternehmen und Abteilung oder sogar Position ganz unterschiedlich. Idealerweise werden die Kennzahlen auch anhand der Ebene im Unternehmen unterschiedlich aggregiert. Ein Teamleiter bekommt so zum Beispiel die Zahlen für sein Team und jede einzelne Maschine und in jeder Stunde. Der ihm vorgesetzte Abteilungsleiter bekommt wiederum „nur“ jeweils eine oder zwei Kennzahlen für jedes seiner Teams. Die Zusammenfassung dient dem Abteilungsleiter dazu einen schnellen Überblick zu bekommen und eventuelle Unregelmäßigkeiten einer zusätzlichen Prüfung zu unterziehen. Der Abteilungsleiter sollte hier idealerweise die Möglichkeit haben, bei jeder Kennzahl weiter ins Detail zu gehen.
Die dritte Säule unseres Management Systems ist der SOLL-IST-Vergleich. Dieser Vergleich bringt einerseits die Planzahlen in einen Vergleich zu den IST-Zahlen und versetzt die Führungskraft in eine Position, wo sie Maßnahmen setzen kann, um Abweichungen entgegenzusteuern. Dieses Verhalten des „Maßnahmen setzten“ ist in einem System über Routinen abgebildet.
Relevante Zielsetzung- und Planungswerkzeuge für die Erstellung des Management-Systems
Langfristige Unternehmensstragie
Mehrjährige Unternehmenspläne
Standards bezüglich Produktqualität, Servicequalität oder Filialauftritt
Budget
Vorausschaurechnungen (Forecasts) wie Verkaufsplanung etc.
Jahresplanungen für verschiedene Unternehmensfunktionen – vorwiegend indirekte Bereiche (Personal, Verkauf, Logistik)
Schichtpläne auf jeglicher Art (Monatsbasis, Wochenbasis, Dekadenbasis etc.)
(meist) kurzfristige Personaleinteilung
PLAN – IST – SOLL – Die drei Säulen des Management Systems im Detail
Die PLAN Seite als erste Säule soll entlang des gesamten Geschäftsprozesses Ziele für alle Ebenen generieren und festlegen. Als Basis dient immer das Budget oder sogar noch vorgelagert eine mehrjährige strategische Planung. Budget und strategische Planung geben ein erstes Gerüst für die weiteren Ziele. In unserem Management System werden die Ziele dann immer weiter heruntergebrochen und an alle Bereiche und Ebenen angepasst. Am Ende des Tages muss für jeden einzelnen klar sein, welchen Beitrag er zum Gesamtergebnis des Unternehmens beitragen kann und soll.
Je weiter man diese Ziele herunterbricht, desto kürzer wird auch der Planungszeitraum. So beschäftigt sich die Unternehmensführung mit Jahres- bzw. Monatszielen, die Bereichsleitung darunter mit Monats- bzw. Wochenzielen, die Abteilungsleitung mit Wochen- bzw. Tageszielen und die Teamleitung und die Mitarbeiter mit Tages- bzw. Stundenzielen – immer vorausgesetzt die Ziele machen in der jeweiligen Frequenz auch Sinn. Beispielsweise werden Ziele auf Stundenbasis für eine Maschine sinnvoll sein, für einen Softwareentwickler unter Umständen nicht mehr, weil seine Arbeitspakete über mehrere Stunden gehen. Das Grundprinzip der Planung ist hier, dass man den Erfolg, die Zielerreichung messbar machen will.
Die Ziele, die aus Sicht der Roten Elefanten jedenfalls nie fehlen dürfen, sind Produktivitätsziele für alle Ebenen. Als Hilfsmittel für diese Planungstätigkeiten nutzen wir die unterschiedlichsten Planungswerkzeuge die zum Beispiel im Bereich „bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung“ im Detail beschrieben werden.
Die Reporting- oder IST-Seite ist der wohl bekannteste Teil eines Management Systems, das Management Informations System und auch gleichzeitig die zweite Säule in unserer Definition eines Management System. Die technischen Formen der Management Informations Systeme (MIS) sind vielfältig. Die Kennzahlen, die die Erreichung der gesetzten Ziele beschreiben sollen, sind aber der eigentliche Gradmesser der Qualität eines MIS.
Die Kennzahlen müssen einerseits auf jeder Ebene einen guten schnellen Überblick über die aktuelle Situation liefern. Im zweiten Schritt muss die Kennzahlenlandschaft aber auch die Möglichkeit bieten bei Bedarf immer weiter ins Detail vordringen zu können- Die Kennzahlen müssen somit über die Ebenen einer Organisation zusammenhängen und selbstverständlich auch immer einen Zielwert haben, der in der ersten Säule definiert wurde. Die Kreativität bei der Definition der richtigen Kennzahlen sind hier kaum Grenzen gesetzt und in der Literatur findet man auch unzählige Beispiele. Bei der Wahl der Kennzahlen gilt aber auch oft weniger ist mehr! Eine Handvoll aussagekräftiger Kennzahlen liefert ein besseres Bild als eine ganze Seite mit hunderten unterschiedlichen Kennzahlen. Jede Kennzahl für sich hat ihre Berechtigung, aber als Führungskraft kann ich die Menge auch nicht mehr erfassen und somit gehen die wichtigen Informationen unter.
Somit ist es zielführender ein erstes kleines „Set“ an Zahlen zu haben und bei Unregelmäßigkeiten die Möglichkeiten des „Drill down“ oder „tiefer grabens“ zu nutzen. Vor allem im Bereich der Produktivitätskennzahlen gibt diese Vorgehensweise immer wieder neue tiefe Einblicke und hervorragende Grundlagen für Korrekturmaßnahmen oder viel wichtiger: für Lob der Mitarbeiter und Teams!
Unterschiede Management System und Management Infomation System
Ein Management System ist weit mehr als nur ein Management Informations System!
Hinter einem Management System so wie es die Roten Elefanten verstehen versteckt sich eine Vielzahl von Methoden und vor allem auch Verhaltensweisen, die die Führung einer Organisation strukturieren und erleichtern. Das klare Ziel eines funktionierenden Management Systems ist es Führung zu fördern und sogar zu fordern.
Woraus besteht ein Management System?
Die Definition eines Management Systems ist das Zusammenführen von unterschiedlichen Werkzeugen zu einem gesamten System. Einerseits geht es darum ein Planungssystem zu entwickeln, dass es einer Führungskraft erlaubt, die vorhandenen Ressourcen mit dem benötigten Output in Einklang zu bringen. Die Werkzeuge, die man hier öfter sieht sind beispielsweise Werkzeuge zur Personaleinsatzplanung oder eine Produktionsplanung. Beide Planungswerkzeuge erlauben es den Führungskräften Ziele vom Budget auf Jahresbasis herunterzubrechen bis hin zu Zielen auf Tages- oder sogar Stundenbasis und das für jede einzelne Position im Unternehmen – ganz gleich ob es eine Maschine, eine Position an der Maschine oder die Position eines Softwareentwicklers ist.
Die zweite Seite eines Management Systems wird als IST- oder Reporting-Seite bezeichnet. Hier kommt nun das allgegenwärtige Management Informationssystem (MIS) zu tragen. Man findet hier die unterschiedlichsten Ausprägungen und IT-Werkzeuge, die allesamt die aktuelle Situation im Unternehmen beschreiben. Manche dieser Werkzeuge und Kennzahlen beschreiben die Situation besser und manche weniger gut, manche Kennzahlen werden nur auf monatlicher Basis errechnet und manche weit öfter bis hin zu stündlichem Reportings von Maschinendaten und somit dem produzierten Volumen. Die Kennzahlen, die hier verwendet werden sind auch je nach Unternehmen und Abteilung oder sogar Position ganz unterschiedlich. Idealerweise werden die Kennzahlen auch anhand der Ebene im Unternehmen unterschiedlich aggregiert. Ein Teamleiter bekommt so zum Beispiel die Zahlen für sein Team und jede einzelne Maschine und in jeder Stunde. Der ihm vorgesetzte Abteilungsleiter bekommt wiederum „nur“ jeweils eine oder zwei Kennzahlen für jedes seiner Teams. Die Zusammenfassung dient dem Abteilungsleiter dazu einen schnellen Überblick zu bekommen und eventuelle Unregelmäßigkeiten einer zusätzlichen Prüfung zu unterziehen. Der Abteilungsleiter sollte hier idealerweise die Möglichkeit haben, bei jeder Kennzahl weiter ins Detail zu gehen.
Die dritte Säule unseres Management Systems ist der SOLL-IST-Vergleich. Dieser Vergleich bringt einerseits die Planzahlen in einen Vergleich zu den IST-Zahlen und versetzt die Führungskraft in eine Position, wo sie Maßnahmen setzen kann, um Abweichungen entgegenzusteuern. Dieses Verhalten des „Maßnahmen setzten“ ist in einem System über Routinen abgebildet.
Relevante Zielsetzung- und Planungswerkzeuge für die Erstellung des Management-Systems
Langfristige Unternehmensstragie
Mehrjährige Unternehmenspläne
Standards bezüglich Produktqualität, Servicequalität oder Filialauftritt
Budget
Vorausschaurechnungen (Forecasts) wie Verkaufsplanung etc.
Jahresplanungen für verschiedene Unternehmensfunktionen – vorwiegend indirekte Bereiche (Personal, Verkauf, Logistik)
Schichtpläne auf jeglicher Art (Monatsbasis, Wochenbasis, Dekadenbasis etc.)
(meist) kurzfristige Personaleinteilung
PLAN – IST – SOLL – Die drei Säulen des Management Systems im Detail
Die PLAN Seite als erste Säule soll entlang des gesamten Geschäftsprozesses Ziele für alle Ebenen generieren und festlegen. Als Basis dient immer das Budget oder sogar noch vorgelagert eine mehrjährige strategische Planung. Budget und strategische Planung geben ein erstes Gerüst für die weiteren Ziele. In unserem Management System werden die Ziele dann immer weiter heruntergebrochen und an alle Bereiche und Ebenen angepasst. Am Ende des Tages muss für jeden einzelnen klar sein, welchen Beitrag er zum Gesamtergebnis des Unternehmens beitragen kann und soll.
Je weiter man diese Ziele herunterbricht, desto kürzer wird auch der Planungszeitraum. So beschäftigt sich die Unternehmensführung mit Jahres- bzw. Monatszielen, die Bereichsleitung darunter mit Monats- bzw. Wochenzielen, die Abteilungsleitung mit Wochen- bzw. Tageszielen und die Teamleitung und die Mitarbeiter mit Tages- bzw. Stundenzielen – immer vorausgesetzt die Ziele machen in der jeweiligen Frequenz auch Sinn. Beispielsweise werden Ziele auf Stundenbasis für eine Maschine sinnvoll sein, für einen Softwareentwickler unter Umständen nicht mehr, weil seine Arbeitspakete über mehrere Stunden gehen. Das Grundprinzip der Planung ist hier, dass man den Erfolg, die Zielerreichung messbar machen will.
Die Ziele, die aus Sicht der Roten Elefanten jedenfalls nie fehlen dürfen, sind Produktivitätsziele für alle Ebenen. Als Hilfsmittel für diese Planungstätigkeiten nutzen wir die unterschiedlichsten Planungswerkzeuge die zum Beispiel im Bereich „bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung“ im Detail beschrieben werden.
Die Reporting- oder IST-Seite ist der wohl bekannteste Teil eines Management Systems, das Management Informations System und auch gleichzeitig die zweite Säule in unserer Definition eines Management System. Die technischen Formen der Management Informations Systeme (MIS) sind vielfältig. Die Kennzahlen, die die Erreichung der gesetzten Ziele beschreiben sollen, sind aber der eigentliche Gradmesser der Qualität eines MIS.
Die Kennzahlen müssen einerseits auf jeder Ebene einen guten schnellen Überblick über die aktuelle Situation liefern. Im zweiten Schritt muss die Kennzahlenlandschaft aber auch die Möglichkeit bieten bei Bedarf immer weiter ins Detail vordringen zu können- Die Kennzahlen müssen somit über die Ebenen einer Organisation zusammenhängen und selbstverständlich auch immer einen Zielwert haben, der in der ersten Säule definiert wurde. Die Kreativität bei der Definition der richtigen Kennzahlen sind hier kaum Grenzen gesetzt und in der Literatur findet man auch unzählige Beispiele. Bei der Wahl der Kennzahlen gilt aber auch oft weniger ist mehr! Eine Handvoll aussagekräftiger Kennzahlen liefert ein besseres Bild als eine ganze Seite mit hunderten unterschiedlichen Kennzahlen. Jede Kennzahl für sich hat ihre Berechtigung, aber als Führungskraft kann ich die Menge auch nicht mehr erfassen und somit gehen die wichtigen Informationen unter.
Somit ist es zielführender ein erstes kleines „Set“ an Zahlen zu haben und bei Unregelmäßigkeiten die Möglichkeiten des „Drill down“ oder „tiefer grabens“ zu nutzen. Vor allem im Bereich der Produktivitätskennzahlen gibt diese Vorgehensweise immer wieder neue tiefe Einblicke und hervorragende Grundlagen für Korrekturmaßnahmen oder viel wichtiger: für Lob der Mitarbeiter und Teams!
Mit dem Lob sind wir auch schon bei der dritten und wichtigsten Säule unseres Management Systems, den Routinen und damit beim SOLL – IST Vergleich. Hier schließt sich der Kreis von der Planung über das Reporting hin zum Vergleich, den Maßnahmen und dann wieder zu einer angepassten Planung. Ein Kreislauf entlang des gesamten Geschäftsprozesses.
In den Routinen die man auch als Entscheidungsmeetings bezeichnen könnte, liegt der Fokus darauf einen SOLL-IST Vergleich der beiden oben beschriebenen Säulen durchzuführen und entsprechende Maßnahmen – eben Entscheidungen – zu setzen. Diese Vergleiche sind in Teilnehmerkreis, Frequenz und Inhalt immer an die jeweilige Ebene im Unternehmen angepasst. So wird ein Teamleiter in der Produktion jede Stunde einen Rundgang durch seinen Bereich machen, an jeder Station einen Soll-Ist-Vergleich machen und entsprechende Maßnahmen setzen.
Ein Bereichsleiter, der für die gesamte Entwicklung eines Softwarekonzerns verantwortlich ist, wird jede Woche mit allen seinen Abteilungsleitern zusammensitzen und in einem 30 Minuten Meeting die wichtigsten Zahlen besprechen, notwendige Details erfragen und die notwendigen Maßnahmen setzen. Die Maßnahmen die hier gesetzt werden sollen und müssen und die auch entsprechend dokumentiert werden müssen (eine Kunst für sich, auch wenn es einfach klingt), sind im schlechtesten Fall korrigierende Maßnahmen oder so genanntes Feuer löschen und Fehler beheben.
Ziel des Systems ist es aber die Motivation im Team hoch zu halten und das Erreichte zu zeigen. Ein insofern leicht zu erreichendes Ziel, weil mit unserem Management System Fehler bereits vermieden wurden und es kein exzessives Feuerlöschen geben muss und gibt.
Mit dem Lob sind wir auch schon bei der dritten und wichtigsten Säule unseres Management Systems, den Routinen und damit beim SOLL – IST Vergleich. Hier schließt sich der Kreis von der Planung über das Reporting hin zum Vergleich, den Maßnahmen und dann wieder zu einer angepassten Planung. Ein Kreislauf entlang des gesamten Geschäftsprozesses.
In den Routinen die man auch als Entscheidungsmeetings bezeichnen könnte, liegt der Fokus darauf einen SOLL-IST Vergleich der beiden oben beschriebenen Säulen durchzuführen und entsprechende Maßnahmen – eben Entscheidungen – zu setzen. Diese Vergleiche sind in Teilnehmerkreis, Frequenz und Inhalt immer an die jeweilige Ebene im Unternehmen angepasst. So wird ein Teamleiter in der Produktion jede Stunde einen Rundgang durch seinen Bereich machen, an jeder Station einen Soll-Ist-Vergleich machen und entsprechende Maßnahmen setzen.
Ein Bereichsleiter, der für die gesamte Entwicklung eines Softwarekonzerns verantwortlich ist, wird jede Woche mit allen seinen Abteilungsleitern zusammensitzen und in einem 30 Minuten Meeting die wichtigsten Zahlen besprechen, notwendige Details erfragen und die notwendigen Maßnahmen setzen. Die Maßnahmen die hier gesetzt werden sollen und müssen und die auch entsprechend dokumentiert werden müssen (eine Kunst für sich, auch wenn es einfach klingt), sind im schlechtesten Fall korrigierende Maßnahmen oder so genanntes Feuer löschen und Fehler beheben.
Ziel des Systems ist es aber die Motivation im Team hoch zu halten und das Erreichte zu zeigen. Ein insofern leicht zu erreichendes Ziel, weil mit unserem Management System Fehler bereits vermieden wurden und es kein exzessives Feuerlöschen geben muss und gibt.
Czipin Leistungen bei Reorganisation & Führungsverhalten:
Identifikation der realen Arbeitsabläufe: Dabei erarbeiten wir einen individuellen Ansatz für jeden unserer Kunden. Wir orientierten uns an der Situation sowie der Kultur des Unternehmens.
Matrix von Zuständigkeiten und Kompetenzen auf Basis von Interviews
Erhebung der Kundenbedürfnisse mithilfe von Befragungen
Entwicklung Organisationsmodell neu
Entwicklung einer neuen Kompetenz- und Verantwortungsmatrix
Implementierung
Erfolgskontrolle
Bei Czipin glauben wir fest an unsere Methoden und Ihren Erfolg. Deshalb machen wir unser Honorar auch von Ihrem Erfolg abhängig.
Unser Erfolgsrezept lautet Transparenz. Als Berater für produktives Führungsverhalten wollen wir als Ihr Partner gemeinsam für die Basis für zukünftigen Erfolg arbeiten. Wir sprechen die Sprache unserer Kunden!
Czipin Leistungen bei Reorganisation & Führungsverhalten:
Identifikation der realen Arbeitsabläufe: Dabei erarbeiten wir einen individuellen Ansatz für jeden unserer Kunden. Wir orientierten uns an der Situation sowie der Kultur des Unternehmens.
Matrix von Zuständigkeiten und Kompetenzen auf Basis von Interviews
Erhebung der Kundenbedürfnisse mithilfe von Befragungen
Entwicklung Organisationsmodell neu
Entwicklung einer neuen Kompetenz- und Verantwortungsmatrix
Implementierung
Erfolgskontrolle
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Unser Erfolgsrezept lautet Transparenz. Als Berater für produktives Führungsverhalten wollen wir als Ihr Partner gemeinsam für die Basis für zukünftigen Erfolg arbeiten. Wir sprechen die Sprache unserer Kunden!
Die vollständige und etwas andere Case Study zum Thema Reorganisation
„Wie eine Unternehmenszentrale wieder in Tritt kam“ gibt es
Unsere Experten stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite
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