Dass ich einen anfänglichen Shootingstar zum Co-Geschäftsführer machte, erwies sich am Ende als Lektion für mich selbst.
„Bei den Projekten für die ich verantwortlich wa, gab es nie Kündigungen!“ Als ich diesen Satz bei der Abschiedsrede meines Co-Geschäftsführers vor versammelter Mannschaft höre, glaube ich, „im falschen Film“ zu sein. Da behauptet doch mein ehemaliger Kompagnon ganz einfach, dass die Fluktuation rein auf meine Kappe gehe und mit ihm nichts zu tun habe.
Dass ich einen anfänglichen Shootingstar zum Co-Geschäftsführer machte, erwies sich am Ende als Lektion für mich selbst.
„Bei den Projekten für die ich verantwortlich war, gab es nie Kündigungen!“ Als ich diesen Satz bei der Abschiedsrede meines Co-Geschäftsführers vor versammelter Mannschaft höre, glaube ich, „im falschen Film“ zu sein. Da behauptet doch mein ehemaliger Kompagnon ganz einfach, dass die Fluktuation rein auf meine Kappe gehe und mit ihm nichts zu tun habe.
Auf der Stelle fallen mir einige Namen ein, die in jüngster Zeit in seinem Verantwortungsbereich gekündigt haben, da sie sich von ihm nicht ausreichend geführt und unterstützt fühlten. Aber gehen wir zurück an den Anfang …
Ziemlich zu Beginn meiner Selbständigkeit stellt sich bei mir ein junger Mann als Berater vor. Nach einer Probewoche findet das Abschlussinterview statt. Eine der Frage bezieht sich auf sein Ziel in meinem Unternehmen, und er antwortet zu meiner Überraschung: „Ich will bei Ihnen Partner werden!“ Das ist eine Antwort, die mir gefällt, und ich entscheide mich, ihm eine Chance zu geben.
Er macht seine Sache gut und avanciert nach einigen Jahren zum Projektleiter. Ich übergebe ihm immer schwierigere und komplexere Projekte, die er alle trotz vieler Schwierigkeiten sehr gut meistert. Er startet einen Traumlauf, der besser nicht sein könnte. Nicht nur, dass er und seine Teams die Ziele erreichen, es gelingt ihm bei fast allen Projekten, die Klienten so zu begeistern, dass sie ihn mit Wiederholmandaten beauftragen. Mein Zutrauen wächst und ich ziehe den Kollegen mehr und mehr ins Vertrauen.
Auf der Stelle fallen mir einige Namen ein, die in jüngster Zeit in seinem Verantwortungsbereich gekündigt haben, da sie sich von ihm nicht ausreichend geführt und unterstützt fühlten. Aber gehen wir zurück an den Anfang …
Ziemlich zu Beginn meiner Selbständigkeit stellt sich bei mir ein junger Mann als Berater vor. Nach einer Probewoche findet das Abschlussinterview statt. Eine der Frage bezieht sich auf sein Ziel in meinem Unternehmen, und er antwortet zu meiner Überraschung: „Ich will bei Ihnen Partner werden!“ Das ist eine Antwort, die mir gefällt, und ich entscheide mich, ihm eine Chance zu geben.
Er macht seine Sache gut und avanciert nach einigen Jahren zum Projektleiter. Ich übergebe ihm immer schwierigere und komplexere Projekte, die er alle trotz vieler Schwierigkeiten sehr gut meistert. Er startet einen Traumlauf, der besser nicht sein könnte. Nicht nur, dass er und seine Teams die Ziele erreichen, es gelingt ihm bei fast allen Projekten, die Klienten so zu begeistern, dass sie ihn mit Wiederholmandaten beauftragen. Mein Zutrauen wächst und ich ziehe den Kollegen mehr und mehr ins Vertrauen.
Es gibt jedoch drei Punkte, die mich stören: Erstens geht unsere Kommunikation wesentlich stärker von mir als von ihm aus. Ein zweiter Punkt ist, dass er bei Konflikten fast immer die andere Seite vertritt und mir auch nie zur Seite steht oder mich verteidigt. Drittens weigert er sich beharrlich seine fachliche und persönliche Weiterbildung in die Hand zu nehmen. Aber die Projektergebnisse stimmen!
Es kommt der Tag, an dem ich glaube die Führungsspitze verbreitern zu müssen um dem gestiegenen Geschäftsvolumen Rechnung zu tragen. Lange denke ich gemeinsam mit meiner Frau darüber nach, ob ich meinen erfolgreichen Projektleiter oder jemanden Externen an meine Seite holen soll. Einige Experimente mit Externen sind schon gründlich schief gegangen, sodass wir uns für ihn als zweiten Geschäftsführer entscheiden. Ich glaube fest, dass ihn diese Verantwortung „automatisch“ auf meine Seite ziehen wird und wir so ein unzertrennliches Team bilden werden.
Ich ernenne ihn vor versammelter Mannschaft zu meinem Co-Geschäftsführer und gebe ihm so nicht einmal eine richtige Möglichkeit „nein“ zu sagen. Er ist davon mehr als überrascht, stimmt freudig zu. Wir treffen uns zunächst wöchentlich zu einer Geschäftsführersitzung, besprechen die wesentlichen Dinge und legen Maßnahmen fest. So habe ich das Gefühl, dass mein Vorhaben aufgeht. Bald kommt es aber zur ersten großen Meinungsverschiedenheit: Ein ehemals gleichrangiger Kollege/Freund von ihm bringt ein Projekt in so große Schwierigkeiten, dass dies zum Abbruch führt. Der Schaden ist sowohl finanziell als auch für unsere Reputation sehr groß. Ich schlage vor Konsequenzen zu ziehen, aber mein Co ist anderer Meinung. Die Situation bleibt, wie sie ist. Dieser gleiche Projektleiter begeht in den nächsten 18 Monaten weitere kapitale Fehler, die uns wieder viel Geld und Mühe kosten. Aber sogar bei einem fristlosen Entlassungsgrund steht er eher auf der Seite seines Ex-Kollegen.
Auch seine professionelle Weiterentwicklung kommt nicht voran. Ich schlage ihm unter anderem vor einen Kurs auf der Harvard Business School zu belegen, aber er meldet sich nicht an. Es stellt sich später heraus, dass er für seine Weiterbildung nicht so viel persönliche Zeit aufwenden will.
Nach und nach verliert er auch sein goldenes Händchen für Projekte. Eines nach dem anderen kommt in Schwierigkeiten. Die Kommunikation zwischen uns beiden wird immer seltener und schwieriger. Wir entfremden uns zusehends. Nach einem sehr schwierigen Gespräch mit einem seiner Klienten, der sich über die Ergebnisse massiv beschwert, platzt mir der Kragen. Bei der Rückfahrt von diesem Meeting erkläre ich meinem Kompagnon lautstark, dass die von ihm gezeigte Leistung inakzeptabel ist und ich nicht länger zusehen werde. Ich biete ihm einige Wochen später an wieder Projektleiter zu werden. Er kündigt.
Ich verliere viele Jahre wertvoller Erfahrung und frage mich: Hat sich das „Peter-Prinzip“ („Jeder wird bis zur Stufe der Unfähigkeit befördert“) bewahrheitet oder sind mir selbst einfach zu viele Fehler in der Führung unterlaufen, aus denen ich zu lernen habe?
Es gibt jedoch drei Punkte, die mich stören: Erstens geht unsere Kommunikation wesentlich stärker von mir als von ihm aus. Ein zweiter Punkt ist, dass er bei Konflikten fast immer die andere Seite vertritt und mir auch nie zur Seite steht oder mich verteidigt. Drittens weigert er sich beharrlich seine fachliche und persönliche Weiterbildung in die Hand zu nehmen. Aber die Projektergebnisse stimmen!
Es kommt der Tag, an dem ich glaube die Führungsspitze verbreitern zu müssen um dem gestiegenen Geschäftsvolumen Rechnung zu tragen. Lange denke ich gemeinsam mit meiner Frau darüber nach, ob ich meinen erfolgreichen Projektleiter oder jemanden Externen an meine Seite holen soll. Einige Experimente mit Externen sind schon gründlich schief gegangen, sodass wir uns für ihn als zweiten Geschäftsführer entscheiden. Ich glaube fest, dass ihn diese Verantwortung „automatisch“ auf meine Seite ziehen wird und wir so ein unzertrennliches Team bilden werden.
Ich ernenne ihn vor versammelter Mannschaft zu meinem Co-Geschäftsführer und gebe ihm so nicht einmal eine richtige Möglichkeit „nein“ zu sagen. Er ist davon mehr als überrascht, stimmt freudig zu. Wir treffen uns zunächst wöchentlich zu einer Geschäftsführersitzung, besprechen die wesentlichen Dinge und legen Maßnahmen fest. So habe ich das Gefühl, dass mein Vorhaben aufgeht. Bald kommt es aber zur ersten großen Meinungsverschiedenheit: Ein ehemals gleichrangiger Kollege/Freund von ihm bringt ein Projekt in so große Schwierigkeiten, dass dies zum Abbruch führt. Der Schaden ist sowohl finanziell als auch für unsere Reputation sehr groß. Ich schlage vor Konsequenzen zu ziehen, aber mein Co ist anderer Meinung. Die Situation bleibt, wie sie ist. Dieser gleiche Projektleiter begeht in den nächsten 18 Monaten weitere kapitale Fehler, die uns wieder viel Geld und Mühe kosten. Aber sogar bei einem fristlosen Entlassungsgrund steht er eher auf der Seite seines Ex-Kollegen.
Auch seine professionelle Weiterentwicklung kommt nicht voran. Ich schlage ihm unter anderem vor einen Kurs auf der Harvard Business School zu belegen, aber er meldet sich nicht an. Es stellt sich später heraus, dass er für seine Weiterbildung nicht so viel persönliche Zeit aufwenden will.
Nach und nach verliert er auch sein goldenes Händchen für Projekte. Eines nach dem anderen kommt in Schwierigkeiten. Die Kommunikation zwischen uns beiden wird immer seltener und schwieriger. Wir entfremden uns zusehends. Nach einem sehr schwierigen Gespräch mit einem seiner Klienten, der sich über die Ergebnisse massiv beschwert, platzt mir der Kragen. Bei der Rückfahrt von diesem Meeting erkläre ich meinem Kompagnon lautstark, dass die von ihm gezeigte Leistung inakzeptabel ist und ich nicht länger zusehen werde. Ich biete ihm einige Wochen später an wieder Projektleiter zu werden. Er kündigt.
Ich verliere viele Jahre wertvoller Erfahrung und frage mich: Hat sich das „Peter-Prinzip“ („Jeder wird bis zur Stufe der Unfähigkeit befördert“) bewahrheitet oder sind mir selbst einfach zu viele Fehler in der Führung unterlaufen, aus denen ich zu lernen habe?
