und warum sie trotzdem gescheitert sind
Im Jänner 1979 bin ich sehr aufgeregt: seit 2 Monaten arbeite ich mit 22 Jahren als sehr junger Berater bei Metra Proudfoot in Brüssel. Nach ersten Einsätzen bei verschiedenen Unternehmen in Deutschland wurde mir mitgeteilt, dass mein nächster Einsatz in den USA sein wird. Und jetzt sitze ich neben dem Telefon und warte ich auf den Anruf: endlich klingelt das Telefon: „Alois, du fliegst nächste Woche nach Santa Barbara zu einem Projekt bei der Restaurantkette Sambo’s!“ Ich stürze zum Atlas um genau zu sehen wo Santa Barbara liegt: etwas nördlich von Los Angeles direkt am Pazifik. Ich bin total happy, denn Kalifornien war schon immer mein Traum!
und warum sie trotzdem gescheitert sind
Im Jänner 1979 bin ich sehr aufgeregt: seit 2 Monaten arbeite ich mit 22 Jahren als sehr junger Berater bei Metra Proudfoot in Brüssel. Nach ersten Einsätzen bei verschiedenen Unternehmen in Deutschland wurde mir mitgeteilt, dass mein nächster Einsatz in den USA sein wird. Und jetzt sitze ich neben dem Telefon und warte ich auf den Anruf: endlich klingelt das Telefon: „Alois, du fliegst nächste Woche nach Santa Barbara zu einem Projekt bei der Restaurantkette Sambo’s!“ Ich stürze zum Atlas um genau zu sehen wo Santa Barbara liegt: etwas nördlich von Los Angeles direkt am Pazifik. Ich bin total happy, denn Kalifornien war schon immer mein Traum!
Die Restaurantkette Sambos ist ein typisches amerikanisches „Familienrestaurant“ besteht aus ca. 1200 Betrieben verteilt auf die gesamten USA. Jedes Restaurant ist rund um die Uhr geöffnet und wird von einem Manager geleitet, der auch gewinnbeteiligt ist. Das fertig entwickelte System und auch die Vorgehensweise zur Implementierung beeindrucken mich sehr. Während ich untertags von Restaurant zu Restaurant unterwegs bin, die einzelnen Filialen kennenlerne, filialspezifische Sachverhalte erhebe und den Managern unsere Vorgehensweise erkläre, ermittle ich abends auf der Grundlage von vorliegenden Daten für jedes Restaurants die zu erwartenden Kundenfrequenzen pro Stunde und Wochentag. Das ist nur mit Taschenrechner ein echter Knochenjob, der mir oft den Schlaf raubt und mir am rechten Mittelfinger eine leichte Schwellung beschert, die ich bis heute spüre.
Die Restaurantkette Sambos ist ein typisches amerikanisches „Familienrestaurant“ besteht aus ca. 1200 Betrieben verteilt auf die gesamten USA. Jedes Restaurant ist rund um die Uhr geöffnet und wird von einem Manager geleitet, der auch gewinnbeteiligt ist. Das fertig entwickelte System und auch die Vorgehensweise zur Implementierung beeindrucken mich sehr. Während ich untertags von Restaurant zu Restaurant unterwegs bin, die einzelnen Filialen kennenlerne, filialspezifische Sachverhalte erhebe und den Managern unsere Vorgehensweise erkläre, ermittle ich abends auf der Grundlage von vorliegenden Daten für jedes Restaurants die zu erwartenden Kundenfrequenzen pro Stunde und Wochentag. Das ist nur mit Taschenrechner ein echter Knochenjob, der mir oft den Schlaf raubt und mir am rechten Mittelfinger eine leichte Schwellung beschert, die ich bis heute spüre.
Mithilfe dieser Daten ermittle ich die notwendigen Jahresstunden sowohl für Service, Küche und sonstige andere Funktionen und vergleiche sie mit den Zahlen des Vorjahres. Es ergeben sich pro Restaurant erhebliche Abweichungen. Ein Restaurant benötigt zusätzliche Stunden, während andere viel zu viele benötigen. Die nächste Aufgabe ist die Verifizierung der Ergebnisse. Dabei stoße ich auf einige Überraschungen: Stunden werden nicht gebucht oder es tauchen Dummy-Namen auf hinter denen keine Leistung steht. Jedenfalls gelingt es mir nicht nur ein Einverständnis zu den zukünftig notwendigen Stunden zu erreichen sondern auch mein Ziel von 20% Verbesserung zu übertreffen.
Die Implementierung der neuen Dienstpläne ist die nächste Herausforderung: ich bringe jedem einzelnen Restaurantmanager bei, wie Dienstpläne zu erstellen sind. Ausgehend von den errechneten Frequenzen ergänzt der Manager zusätzliche nicht vorgesehene Ereignisse wie Feiertage oder lokale Veranstaltungen. Sodann wird die Anzahl der notwendigen Servicekräfte und Küchenpersonal für jede Stunde der bevorstehenden 2 Woche ermittelt (auch das per Hand) und in einen Dienstplan übertragen. Daraus ergibt sich der Plan für den Umsatz, die Anzahl der notwendigen Stunden und die Produktivität.
Ich bringe den Managern an Hand von Checklisten bei den Zustand ihrer Restaurants, die Leistung im Service und in der Küche mit einem Notensystem 2 mal pro Tag zu bewerten. Damit wird sichergestellt, dass nicht Stunden zu Lasten der Qualität eingespart werden.
Ein einfaches Berichtswesen rundet die Implementierung ab. Täglich werden zu einer vorgegebenen Uhrzeit Umsatz, Stunden und Benotung der Filiale an eine Zentralstelle gemeldet. Strukturierte Besuche des Distriktmanagers und der Qualitätsabteilung runden das System ab. Nach 8 Wochen läuft das System in den von mir betreuten Restaurants und ich ziehe weiter Richtung Anaheim um in 6 weiteren Restaurants dieses tolle System einzuführen. Ich bin stolz auf meine erste Installation knapp vor meinem 23. Geburtstag.
Für mich ist diese erste Systeminstallation bis heute prägend geblieben. Sie hat mir erstmals gezeigt wie die 3 Hauptsätze der Produktivität wirksam umgesetzt werden können:
- You get what you measure (in diesem Fall Umsatz, Kundenfrequenzen und Stunden)
- Plan your Work and work your Plan (in diesem Fall Anwesenheitsstunden)
- You can only manage the Whole if you manage the Detail (in diesem Fall die effiziente Führung jedes einzelnen Restaurants)
Bei allen Projekten mit vielen Standorten dient mir dieses erste Projekt als gedankliche Vorlage. Und trotz aller Unterstützung durch Computer ist die Arbeit bei der Umsetzung vor um nichts leichter geworden. Vielleicht sogar schwerer!?!
Ende Oktober 2019 komme ich zurück nach Santa Barbara. Das Originalrestaurant Sambos finde ich praktisch unverändert vor. Die restlichen 1199 Restaurants gibt es schon lange nicht mehr. Der Enkel des damaligen Besitzers erzählt mir eine traurige Geschichte von Problemen mit dem Namen Sambos wegen rassistischem Zusammenhang, von Streitigkeiten im Management und allen anderen Zutaten, die zum Untergang dieses stolzen Unternehmens geführt haben. Etwas nachdenklich verlasse ich die Stätte meines einstigen Wirkens.
Mithilfe dieser Daten ermittle ich die notwendigen Jahresstunden sowohl für Service, Küche und sonstige andere Funktionen und vergleiche sie mit den Zahlen des Vorjahres. Es ergeben sich pro Restaurant erhebliche Abweichungen. Ein Restaurant benötigt zusätzliche Stunden, während andere viel zu viele benötigen. Die nächste Aufgabe ist die Verifizierung der Ergebnisse. Dabei stoße ich auf einige Überraschungen: Stunden werden nicht gebucht oder es tauchen Dummy-Namen auf hinter denen keine Leistung steht. Jedenfalls gelingt es mir nicht nur ein Einverständnis zu den zukünftig notwendigen Stunden zu erreichen sondern auch mein Ziel von 20% Verbesserung zu übertreffen.
Die Implementierung der neuen Dienstpläne ist die nächste Herausforderung: ich bringe jedem einzelnen Restaurantmanager bei, wie Dienstpläne zu erstellen sind. Ausgehend von den errechneten Frequenzen ergänzt der Manager zusätzliche nicht vorgesehene Ereignisse wie Feiertage oder lokale Veranstaltungen. Sodann wird die Anzahl der notwendigen Servicekräfte und Küchenpersonal für jede Stunde der bevorstehenden 2 Woche ermittelt (auch das per Hand) und in einen Dienstplan übertragen. Daraus ergibt sich der Plan für den Umsatz, die Anzahl der notwendigen Stunden und die Produktivität.
Ich bringe den Managern an Hand von Checklisten bei den Zustand ihrer Restaurants, die Leistung im Service und in der Küche mit einem Notensystem 2 mal pro Tag zu bewerten. Damit wird sichergestellt, dass nicht Stunden zu Lasten der Qualität eingespart werden.
Ein einfaches Berichtswesen rundet die Implementierung ab. Täglich werden zu einer vorgegebenen Uhrzeit Umsatz, Stunden und Benotung der Filiale an eine Zentralstelle gemeldet. Strukturierte Besuche des Distriktmanagers und der Qualitätsabteilung runden das System ab. Nach 8 Wochen läuft das System in den von mir betreuten Restaurants und ich ziehe weiter Richtung Anaheim um in 6 weiteren Restaurants dieses tolle System einzuführen. Ich bin stolz auf meine erste Installation knapp vor meinem 23. Geburtstag.
Für mich ist diese erste Systeminstallation bis heute prägend geblieben. Sie hat mir erstmals gezeigt wie die 3 Hauptsätze der Produktivität wirksam umgesetzt werden können:
- You get what you measure (in diesem Fall Umsatz, Kundenfrequenzen und Stunden)
- Plan your Work and work your Plan (in diesem Fall Anwesenheitsstunden)
- You can only manage the Whole if you manage the Detail (in diesem Fall die effiziente Führung jedes einzelnen Restaurants)
Bei allen Projekten mit vielen Standorten dient mir dieses erste Projekt als gedankliche Vorlage. Und trotz aller Unterstützung durch Computer ist die Arbeit bei der Umsetzung vor um nichts leichter geworden. Vielleicht sogar schwerer!?!
Ende Oktober 2019 komme ich zurück nach Santa Barbara. Das Originalrestaurant Sambos finde ich praktisch unverändert vor. Die restlichen 1199 Restaurants gibt es schon lange nicht mehr. Der Enkel des damaligen Besitzers erzählt mir eine traurige Geschichte von Problemen mit dem Namen Sambos wegen rassistischem Zusammenhang, von Streitigkeiten im Management und allen anderen Zutaten, die zum Untergang dieses stolzen Unternehmens geführt haben. Etwas nachdenklich verlasse ich die Stätte meines einstigen Wirkens.
