… der muß manchmal die unangenehme Wahrheit sagen!
Vor der Jahrtausendwende übernahm ich ein prestigeträchtiges Mandat bei einem bekannten Staatsbetrieb. Ein Teilkonzern dieses Unternehmen war durch eine Reihe schwerer Managementfehler in Schieflage geraten. Die Verluste erreichten Ausmaße, die mir fast den Atem verschlugen. Jedenfalls wurde mein Beratungsunternehmen von der Muttergesellschaft damit beauftragt festzustellen, ob und wie dieses Unternehmen sanierbar ist.
… der muß manchmal die unangenehme Wahrheit sagen!
Vor der Jahrtausendwende übernahm ich ein prestigeträchtiges Mandat bei einem bekannten Staatsbetrieb. Ein Teilkonzern dieses Unternehmen war durch eine Reihe schwerer Managementfehler in Schieflage geraten. Die Verluste erreichten Ausmaße, die mir fast den Atem verschlugen. Jedenfalls wurde mein Beratungsunternehmen von der Muttergesellschaft damit beauftragt festzustellen, ob und wie dieses Unternehmen sanierbar ist.
Ich mache mich also mit einem großen Team meinerseits an die Arbeit. Mitarbeiter von mir reisen in die USA, nach Italien, Japan, zu allen Vertriebstöchtern in Europa und zu den verschiedenen Standorten in Österreich um eine professionelle Analyse durchzuführen. Die Ergebnisse sind dramatisch: der Vertrieb agiert unkoordiniert, die Produktivität in den Werken ist sehr niedrig, die Abläufe funktionieren mehr schlecht als recht – also ein Ergebnis, das von Potentialen nur so strotzt. Ich selbst lege Hand mit an: bin in den USA, in Italien, an den österreichischen Standorten um mir auch selbst ein Bild zu machen.
Ich mache mich also mit einem großen Team meinerseits an die Arbeit. Mitarbeiter von mir reisen in die USA, nach Italien, Japan, zu allen Vertriebstöchtern in Europa und zu den verschiedenen Standorten in Österreich um eine professionelle Analyse durchzuführen. Die Ergebnisse sind dramatisch: der Vertrieb agiert unkoordiniert, die Produktivität in den Werken ist sehr niedrig, die Abläufe funktionieren mehr schlecht als recht – also ein Ergebnis, das von Potentialen nur so strotzt. Ich selbst lege Hand mit an: bin in den USA, in Italien, an den österreichischen Standorten um mir auch selbst ein Bild zu machen.
Der Präsentation der Ergebnisse in den USA wohnt auch der Vorstand bei. Die Ergebnisse sind genauso katastrophal wie anderswo und die Reaktion der Führungskräfte entspricht auch den Erfahrungen wie oben geschildert. Der Vorstand stellt zu Ende fest, dass auch in der Zentrale Veränderungen umgesetzt werden. Die lokalen Führungskräfte nehmen das wohlwollend zur Kenntnis.
Das sich an die Präsentation anschließende Abendessen entwickelt sich trotz guter Stimmung zum Desaster! Allen guten Vorsätzen zum Trotz lässt sich der Vorstand nicht lumpen und bestellt die teuersten Weine, keine Flasche unter $700. Das ist der Moment, in dem der Vorstand jede Glaubwürdigkeit in Punkto Kostenbewusstsein verliert. Am nächsten Tag nimmt mich der US-Geschäftsführer zur Seite und sagt: „Herr Czipin, Sie sehen doch selbst, dass sich da im Leben nichts ändern wird!“ Insgeheim gebe ich dem Mann Recht!
Wenig später treffe ich am Gang den wenig kostenbewussten Vorstand beim Frühstück und schlage einen Gesprächstermin am gleichen Tag vor. 2 Stunden später sitzen wir uns gegenüber und ich erkläre ihm, dass die Einladung des Vorabends überhaupt nicht zielführend war. Ich sage wörtlich: „Der Fisch beginnt immer beim Kopf zu stinken und genau das ist gestern passiert!“ Die Gegenargumente lassen nicht lange auf sich warten: die Motivation der Leute ist eh schon am Boden; die Leute sollen das Gefühl haben, dass sie uns was wert sind etc. Ich bleibe dabei: wenn sich beim Kostenbewusstsein was ändern soll, dann muss das auch bei einer solchen Gelegenheit geschehen! Nach langer hitziger Diskussion stimmt er meinen Argumenten zu und verspricht Änderung! Er schreibt auch sofort ein mail an die Geschäftsführung, in der er klarmacht, dass in Zukunft bei internen Einladungen maßvoll umzugehen ist und auch er sich an diese Regelung halten wird! Ehre wem Ehre gebührt!!!
Einige Wochen später sitzen wir in der Zentrale der Muttergesellschaft. Es geht darum die Ergebnisse des Teilkonzerns zusammenzufassen und daraus verschiedene Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Am Höhepunkt dieser Phase treffen wir uns mit dem Vorstand des Mutterkonzerns. Mir fällt sofort auf, dass der Generaldirektor nicht im Raum ist und ich frage daher, wo er ist. Die Auskunft haut mich fast um: der Herr Generaldirektor ist auf Kur und kommt erst in 3 Wochen wieder. Und das war dann auch so! In einem Telefonat mit dem Generaldirektor sage ich ihm direkt, dass dieser Kuraufenthalt das falsche Zeichen ist und er in dieser Zeit vor Ort sein müsste. Er entgegnet, dass das seine Sache ist und mich das nichts angehe. Ich solle meine Aufgabe erledigen und um den Rest kümmert er sich. Aus-Ende-Amen!
Es kommt zur Aufsichtsratssitzung des Teilkonzerns. Einziger Tagesordnungspunkt ist die Frage, ob das Unternehmen sanierbar ist oder nicht. Immer wieder hat mich in den letzten Wochen diese Frage gequält – ja oder nein! Einerseits hat das Unternehmen riesige Potentiale, die gehoben werden könnten, andererseits weiß ich aber auch, dass die Umsetzung stark von den Rahmenbedingungen seitens der Eigentümer abhängt.
Die Sitzung beginnt. Ich sitze alleine an der einen Breitseite des Tisches, mir gegenüber der gesamte Aufsichtsrat und Vorstand! Ansatzlos richtet der Vorsitzende des Aufsichtsrates – also der Generaldirektor der Muttergesellschaft – die Frage an mich: „Herr Czipin, bekommen wir die Fortbestandsprognose oder nicht?“ Mich überkommt ein sehr unangenehmes Gefühl, ich spüre wie sich mir die Kehle fast zuschnürt. Ich muss mich zweimal räuspern bevor ich antworten kann. Ich nehme mir ein Herz und antworte: „Herr Vorsitzender, meine Beurteilung ist negativ! Sie bekommen von mir keine positive Fortbestandsprognose!“ Der Vorsitzende herrscht mich an: „Herr Czipin, wie kommen Sie zu dieser Aussage?“ Mir schnürt es die Kehle noch mehr zu bis ich folgende Erklärung abgebe: „Solange Sie der Eigentümer dieses Unternehmens sind, gibt es keine positive Aussichten für diese Firma!“
Trotz des nun einsetzenden Schreikonzerts fällt mir ein Stein vom Herzen. Weshalb? ich hatte den Mut aufgebracht die nackte, aber unangenehme Wahrheit auszusprechen. Darauf bin ich noch heute stolz!!!
PS: tags darauf wurde der gesamte Vorstand des Mutterkonzerns seiner Funktionen enthoben und der Teilkonzern kurz darauf verkauft. Das Unternehmen ist bis heute erfolgreich tätig!
Der Präsentation der Ergebnisse in den USA wohnt auch der Vorstand bei. Die Ergebnisse sind genauso katastrophal wie anderswo und die Reaktion der Führungskräfte entspricht auch den Erfahrungen wie oben geschildert. Der Vorstand stellt zu Ende fest, dass auch in der Zentrale Veränderungen umgesetzt werden. Die lokalen Führungskräfte nehmen das wohlwollend zur Kenntnis.
Das sich an die Präsentation anschließende Abendessen entwickelt sich trotz guter Stimmung zum Desaster! Allen guten Vorsätzen zum Trotz lässt sich der Vorstand nicht lumpen und bestellt die teuersten Weine, keine Flasche unter $700. Das ist der Moment, in dem der Vorstand jede Glaubwürdigkeit in Punkto Kostenbewusstsein verliert. Am nächsten Tag nimmt mich der US-Geschäftsführer zur Seite und sagt: „Herr Czipin, Sie sehen doch selbst, dass sich da im Leben nichts ändern wird!“ Insgeheim gebe ich dem Mann Recht!
Wenig später treffe ich am Gang den wenig kostenbewussten Vorstand beim Frühstück und schlage einen Gesprächstermin am gleichen Tag vor. 2 Stunden später sitzen wir uns gegenüber und ich erkläre ihm, dass die Einladung des Vorabends überhaupt nicht zielführend war. Ich sage wörtlich: „Der Fisch beginnt immer beim Kopf zu stinken und genau das ist gestern passiert!“ Die Gegenargumente lassen nicht lange auf sich warten: die Motivation der Leute ist eh schon am Boden; die Leute sollen das Gefühl haben, dass sie uns was wert sind etc. Ich bleibe dabei: wenn sich beim Kostenbewusstsein was ändern soll, dann muss das auch bei einer solchen Gelegenheit geschehen! Nach langer hitziger Diskussion stimmt er meinen Argumenten zu und verspricht Änderung! Er schreibt auch sofort ein mail an die Geschäftsführung, in der er klarmacht, dass in Zukunft bei internen Einladungen maßvoll umzugehen ist und auch er sich an diese Regelung halten wird! Ehre wem Ehre gebührt!!!
Einige Wochen später sitzen wir in der Zentrale der Muttergesellschaft. Es geht darum die Ergebnisse des Teilkonzerns zusammenzufassen und daraus verschiedene Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Am Höhepunkt dieser Phase treffen wir uns mit dem Vorstand des Mutterkonzerns. Mir fällt sofort auf, dass der Generaldirektor nicht im Raum ist und ich frage daher, wo er ist. Die Auskunft haut mich fast um: der Herr Generaldirektor ist auf Kur und kommt erst in 3 Wochen wieder. Und das war dann auch so! In einem Telefonat mit dem Generaldirektor sage ich ihm direkt, dass dieser Kuraufenthalt das falsche Zeichen ist und er in dieser Zeit vor Ort sein müsste. Er entgegnet, dass das seine Sache ist und mich das nichts angehe. Ich solle meine Aufgabe erledigen und um den Rest kümmert er sich. Aus-Ende-Amen!
Es kommt zur Aufsichtsratssitzung des Teilkonzerns. Einziger Tagesordnungspunkt ist die Frage, ob das Unternehmen sanierbar ist oder nicht. Immer wieder hat mich in den letzten Wochen diese Frage gequält – ja oder nein! Einerseits hat das Unternehmen riesige Potentiale, die gehoben werden könnten, andererseits weiß ich aber auch, dass die Umsetzung stark von den Rahmenbedingungen seitens der Eigentümer abhängt.
Die Sitzung beginnt. Ich sitze alleine an der einen Breitseite des Tisches, mir gegenüber der gesamte Aufsichtsrat und Vorstand! Ansatzlos richtet der Vorsitzende des Aufsichtsrates – also der Generaldirektor der Muttergesellschaft – die Frage an mich: „Herr Czipin, bekommen wir die Fortbestandsprognose oder nicht?“ Mich überkommt ein sehr unangenehmes Gefühl, ich spüre wie sich mir die Kehle fast zuschnürt. Ich muss mich zweimal räuspern bevor ich antworten kann. Ich nehme mir ein Herz und antworte: „Herr Vorsitzender, meine Beurteilung ist negativ! Sie bekommen von mir keine positive Fortbestandsprognose!“ Der Vorsitzende herrscht mich an: „Herr Czipin, wie kommen Sie zu dieser Aussage?“ Mir schnürt es die Kehle noch mehr zu bis ich folgende Erklärung abgebe: „Solange Sie der Eigentümer dieses Unternehmens sind, gibt es keine positive Aussichten für diese Firma!“
Trotz des nun einsetzenden Schreikonzerts fällt mir ein Stein vom Herzen. Weshalb? ich hatte den Mut aufgebracht die nackte, aber unangenehme Wahrheit auszusprechen. Darauf bin ich noch heute stolz!!!
PS: tags darauf wurde der gesamte Vorstand des Mutterkonzerns seiner Funktionen enthoben und der Teilkonzern kurz darauf verkauft. Das Unternehmen ist bis heute erfolgreich tätig!
