Es ist zum Nutzen aller Beteiligten, Mitarbeitern und Führungskräften rational abgeleitete Ziele vorzugeben, die auf Dauer machbar sind.
BUDGETDISKUSSIONEN. Das Prozedere ist immer das Gleiche: Drei bis fünf Monate vor Ende des Geschäftsjahres macht sich das Topmanagement Gedanken über das Folgejahr. Es entsteht ein erster Budgetentwurf für Umsatz, Personal- und Materialkosten sowie diverse Services. Ein wesentlicher Punkt bei den Überlegungen ist die Produktivität von Material und Personal. Das Problem dabei: Die Diskussionen darüber werden oft sehr emotional geführt.
Es ist zum Nutzen aller Beteiligten, Mitarbeitern und Führungskräften rational abgeleitete Ziele vorzugeben, die auf Dauer machbar sind.
BUDGETDISKUSSIONEN. Das Prozedere ist immer das Gleiche: Drei bis fünf Monate vor Ende des Geschäftsjahres macht sich das Topmanagement Gedanken über das Folgejahr. Es entsteht ein erster Budgetentwurf für Umsatz, Personal- und Materialkosten sowie diverse Services. Ein wesentlicher Punkt bei den Überlegungen ist die Produktivität von Material und Personal. Das Problem dabei: Die Diskussionen darüber werden oft sehr emotional geführt.
Ich erinnere mich an die Präsentation eines Budgetentwurfes in einem mittelständischen Unternehmen: Ich schaue in die Augen des mittleren Managements, in denen sich verschiedenste Emotionen spiegeln. Nach Ende der Ausführungen seitens der Geschäftsführung erheben sich die Stimmen: „Die Kostenziele sind unrealistisch!“, „Das schaffen wir unmöglich!“, „Der Markt ist schwierig und die Konkurrenz gerade sehr preisagressiv, da lassen sich Preiserhöhungen schwer durchsetzen!“. Und dann beginnt der mühsame und auch teure Prozess, bei dem alle möglichen Argumente zusammengetragen werden, die meisten davon sollen beweisen, was alles nicht möglich ist. Nach zwei Monaten wird ein Kompromiss verabschiedet, mit dem sich alle mehr oder weniger einverstanden erklären.
Ich erinnere mich an die Präsentation eines Budgetentwurfes in einem mittelständischen Unternehmen: Ich schaue in die Augen des mittleren Managements, in denen sich verschiedenste Emotionen spiegeln. Nach Ende der Ausführungen seitens der Geschäftsführung erheben sich die Stimmen: „Die Kostenziele sind unrealistisch!“, „Das schaffen wir unmöglich!“, „Der Markt ist schwierig und die Konkurrenz gerade sehr preisagressiv, da lassen sich Preiserhöhungen schwer durchsetzen!“. Und dann beginnt der mühsame und auch teure Prozess, bei dem alle möglichen Argumente zusammengetragen werden, die meisten davon sollen beweisen, was alles nicht möglich ist. Nach zwei Monaten wird ein Kompromiss verabschiedet, mit dem sich alle mehr oder weniger einverstanden erklären.
Mit Erstaunen beobachte ich, mit wie viel unnötiger Emotion diese Debatten geführt werden. Dabei sind zwei Aspekte voneinander zu unterscheiden: Der erste betrifft den Markt mit seinen Unsicherheiten für die Planung. „Nichts ist so schwer vorauszusehen wie die Zukunft“, sagte einer meiner Klienten oft. Das betrifft besonders alle Themen, die mit Preisentwicklungen zu tun haben. Denn auch mit den besten Systemen und Abläufen der Welt werden von Konkurrenten immer wieder irrationale Entscheidungen getroffen. Damit sind Budgetziele zwangsweise mit Unsicherheit behaftet.
Der zweite Aspekt ist die Produktivität und damit die Leistungskraft der Organisation. Hier sieht es ganz anders aus. Für die Erbringung der gesamten betrieblichen Aufgaben lassen sich eindeutige Standards definieren, aus denen sich ganz klare Leistungsziele ableiten lassen. Dazu ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein großer internationaler Verpackungskonzern verfügt über viele Produktionsstandorte, die sehr unterschiedlich ausgestattet sind. Einige weisen einen hohen Automatisierungsgrad auf, andere hinken nach, was sich im höherem Stundenaufwand pro Kilogramm produziertem Material manifestiert. Ein weiterer Unterschied besteht im Produktmix. Je komplexer der Verarbeitungsaufwand, desto höher ist auch der zur Produktion notwendige Stundenaufwand. Damit ist der Kennwert „Kilogramm pro Stunde“ als Produktivitätsindikator keine brauchbare Größe. Trotzdem werden darüber Verbesserungsziele definiert, was auf viel berechtigte Gegenwehr stößt und unnötige Emotionen bei Budgetsitzungen auslöst.
UNTERNEHMENSKULTUR. Die gute Nachricht: Es gibt einen Ausweg! Betriebliche Abläufe unterliegen eindeutig definierten Reihenfolgen: von Maschine eins zu Maschine zwei zu Maschine drei usw. Und für jeden Schritt lässt sich klar definieren, mit welcher Leistung er erfolgen kann. Für die Dauer der Einrichtung der Maschine gibt es einen klaren Sollwert, das Gleiche gilt für den Produktionsvorgang: auf Basis des Zustandes und des Alters der Maschine ergibt sich für jedes Produkt eine Sollgeschwindigkeit und auch eine Sollbesetzung. Das heißt, dass die damit verbundenen Kosten genau errechnet werden können. Wenn man nun die geplanten Produktionsmengen zu Grunde legt, errechnen sich daraus die notwendigen Sollkosten für die Produktion. Dass von der so definierten Maximalleistung Abstriche zu machen sind, versteht sich von selbst. Aber die 100 Prozent sind einmal klar definiert. Um solche Aussagen treffen zu können, müssen nicht nur viele Informationen gesammelt und strukturiert werden, sondern es ist auch Sache einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur, die sich daran orientiert, Leistungen zu fordern und zu fördern, die unter den gegebenen Umständen machbar sind. Denn es macht einen großen Unterschied, ob mit modernsten Anlagen gearbeitet wird oder ob die verwendeten Maschinen schon einige Jahre am Buckel haben. Ich habe mit Systemen, die Mitarbeitern und Führungskräften rational abgeleitete Ziele vorgeben, sehr gute Erfahrungen gemacht. Denn sie spornen zu hohen und auch erreichbaren Leistungen an. Ich habe auch erlebt, dass Budgetdiskussionen auf dieser Basis sehr effizient werden, wenn sie sich auf die Definition eines realistischen Levels konzentrieren, das eine verlässlichere Leistungserbringung unterstützt. Zum Nutzen aller an diesem Prozess beteiligten Personen.
Mit Erstaunen beobachte ich, mit wie viel unnötiger Emotion diese Debatten geführt werden. Dabei sind zwei Aspekte voneinander zu unterscheiden: Der erste betrifft den Markt mit seinen Unsicherheiten für die Planung. „Nichts ist so schwer vorauszusehen wie die Zukunft“, sagte einer meiner Klienten oft. Das betrifft besonders alle Themen, die mit Preisentwicklungen zu tun haben. Denn auch mit den besten Systemen und Abläufen der Welt werden von Konkurrenten immer wieder irrationale Entscheidungen getroffen. Damit sind Budgetziele zwangsweise mit Unsicherheit behaftet.
Der zweite Aspekt ist die Produktivität und damit die Leistungskraft der Organisation. Hier sieht es ganz anders aus. Für die Erbringung der gesamten betrieblichen Aufgaben lassen sich eindeutige Standards definieren, aus denen sich ganz klare Leistungsziele ableiten lassen. Dazu ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein großer internationaler Verpackungskonzern verfügt über viele Produktionsstandorte, die sehr unterschiedlich ausgestattet sind. Einige weisen einen hohen Automatisierungsgrad auf, andere hinken nach, was sich im höherem Stundenaufwand pro Kilogramm produziertem Material manifestiert. Ein weiterer Unterschied besteht im Produktmix. Je komplexer der Verarbeitungsaufwand, desto höher ist auch der zur Produktion notwendige Stundenaufwand. Damit ist der Kennwert „Kilogramm pro Stunde“ als Produktivitätsindikator keine brauchbare Größe. Trotzdem werden darüber Verbesserungsziele definiert, was auf viel berechtigte Gegenwehr stößt und unnötige Emotionen bei Budgetsitzungen auslöst.
UNTERNEHMENSKULTUR. Die gute Nachricht: Es gibt einen Ausweg! Betriebliche Abläufe unterliegen eindeutig definierten Reihenfolgen: von Maschine eins zu Maschine zwei zu Maschine drei usw. Und für jeden Schritt lässt sich klar definieren, mit welcher Leistung er erfolgen kann. Für die Dauer der Einrichtung der Maschine gibt es einen klaren Sollwert, das Gleiche gilt für den Produktionsvorgang: auf Basis des Zustandes und des Alters der Maschine ergibt sich für jedes Produkt eine Sollgeschwindigkeit und auch eine Sollbesetzung. Das heißt, dass die damit verbundenen Kosten genau errechnet werden können. Wenn man nun die geplanten Produktionsmengen zu Grunde legt, errechnen sich daraus die notwendigen Sollkosten für die Produktion. Dass von der so definierten Maximalleistung Abstriche zu machen sind, versteht sich von selbst. Aber die 100 Prozent sind einmal klar definiert. Um solche Aussagen treffen zu können, müssen nicht nur viele Informationen gesammelt und strukturiert werden, sondern es ist auch Sache einer Neuausrichtung der Unternehmenskultur, die sich daran orientiert, Leistungen zu fordern und zu fördern, die unter den gegebenen Umständen machbar sind. Denn es macht einen großen Unterschied, ob mit modernsten Anlagen gearbeitet wird oder ob die verwendeten Maschinen schon einige Jahre am Buckel haben. Ich habe mit Systemen, die Mitarbeitern und Führungskräften rational abgeleitete Ziele vorgeben, sehr gute Erfahrungen gemacht. Denn sie spornen zu hohen und auch erreichbaren Leistungen an. Ich habe auch erlebt, dass Budgetdiskussionen auf dieser Basis sehr effizient werden, wenn sie sich auf die Definition eines realistischen Levels konzentrieren, das eine verlässlichere Leistungserbringung unterstützt. Zum Nutzen aller an diesem Prozess beteiligten Personen.
