… aber bitte nicht mit dem Vorschlaghammer!
Nichts leichter als das? von wegen!
Es war einmal … wie im Eldorado: ich betrete im Rahmen eines Betriebsrundganges die erste Halle eines Produktionsunternehmens. Sofort fällt mein Blick auf einen Mitarbeiter an einer Maschine, der tatenlos danebensteht und „seiner Maschine“ gelangweilt zusieht. Ich bleibe stehen und beobachte die Situation für einige Minuten – keine Änderung. Das gleiche Bild wiederholt sich in den übrigen Fabrikhallen und mir ist klar, dass hier Dornröschen im Schlaf liegt, das darauf wartet vom Prinzen wachgeküsst zu werden.
Was leistet Czipin bei seinen Klienten im Zuge von Prozessoptimierung?
Nichts leichter als das? von wegen!
Es war einmal … wie im Eldorado: ich betrete im Rahmen eines Betriebsrundganges die erste Halle eines Produktionsunternehmens. Sofort fällt mein Blick auf einen Mitarbeiter an einer Maschine, der tatenlos danebensteht und „seiner Maschine“ gelangweilt zusieht. Ich bleibe stehen und beobachte die Situation für einige Minuten – keine Änderung. Das gleiche Bild wiederholt sich in den übrigen Fabrikhallen und mir ist klar, dass hier Dornröschen im Schlaf liegt, das darauf wartet vom Prinzen wachgeküsst zu werden.
Dieser Rundgang findet statt nachdem mich der Eigentümer kontaktiert hat. Ohne zu wissen, wie es in seinem Unternehmen aussieht, hatte ich mit ihm schon einige Male darüber gesprochen, bei ihm tätig zu werden, aber er winkte jedes Mal mit der Begründung, er könne sich uns nicht leisten, dankend ab. Aber dieses Mal ist es ihm ernst: das Unternehmen ist auf Grund einer missglückten ERP-Einführung in dramatische Schieflage geraten. Ich begebe mich umgehend an den Ort des Geschehens um die eingangs beschriebene Erfahrung zu machen. In dem an den Rundgang anschließenden Feedback Gespräch teile ich meine Beobachtungen mit dem Unternehmer und seinen Geschäftsführern. Diese bestätigen meine Erkenntnisse, meinen aber, dass sie diese Problematik schon einige Male auch unter Einsatz von Beratern ändern wollten, aber jedes Mal gescheitert waren.
Dieser Rundgang findet statt nachdem mich der Eigentümer kontaktiert hat. Ohne zu wissen, wie es in seinem Unternehmen aussieht, hatte ich mit ihm schon einige Male darüber gesprochen, bei ihm tätig zu werden, aber er winkte jedes Mal mit der Begründung, er könne sich uns nicht leisten, dankend ab. Aber dieses Mal ist es ihm ernst: das Unternehmen ist auf Grund einer missglückten ERP-Einführung in dramatische Schieflage geraten. Ich begebe mich umgehend an den Ort des Geschehens um die eingangs beschriebene Erfahrung zu machen. In dem an den Rundgang anschließenden Feedback Gespräch teile ich meine Beobachtungen mit dem Unternehmer und seinen Geschäftsführern. Diese bestätigen meine Erkenntnisse, meinen aber, dass sie diese Problematik schon einige Male auch unter Einsatz von Beratern ändern wollten, aber jedes Mal gescheitert waren.
Der Health-Check bringt es dann brutal zu Tage: verlorene Zeiten jenseits der 50%-Marke bestätigen das erste Bild. Wir geben nach jeder Begleitung Feedback an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese sind gar nicht erstaunt, meinen aber, dass eine intensive Betreuung der Maschinen aus Qualitätsgründen unbedingt erforderlich sei. Das Bild in den Bereichen Instandhaltung, Versand und in den administrativen Abteilungen ist nicht viel anders. Wir finden zwar manche produktivere Inseln, die jedoch kaum ins Gewicht fallen. Die Führungskräfte befassen sich fast ausschließlich mit administrativen Aufgaben und kommen ihren Führungsaufgaben so gut wie nicht nach. Somit steht es fest: mein erster Eindruck war richtig: es ist ein echtes Eldorado.
Die Entscheidung für ein umfassendes Projekt – wir nennen es Therapie – ist rasch getroffen, denn der Handlungsbedarf ist groß. Ein Name für das Projekt ist auch rasch gefunden: „Change for the Better“. Und somit kann es losgehen.
Ich nominiere ein Team von 4 Beratern um die Therapie umzusetzen: einer meiner erfahrensten Projektleiter und 3 erfahrene Berater. Von Beginn weg spüre ich, dass es in diesem Team nicht rund läuft. Der Projektleiter berichtet mir, dass die Berater seinen Anweisungen nicht Folge leisten und die Ergebnisse einfach nicht passen. Er selbst „versteckt“ sich den Großteil seiner Zeit in den ersten beiden Monaten auf einem anderen Projekt. Die Berater gehen inzwischen mehr oder weniger lustlos ihrer Tätigkeit nach. Ich bemerke dies natürlich im Rahmen meiner 2-wöchigen Besuche am Projekt. Der Klient selbst ist zunächst euphorisch, aber bald erreichen mich Anrufe, dass der Fortschritt des Projektes nicht den Erwartungen entspricht. Und ich spüre es auch in den Fortschrittsbesprechungen: die Ideen und Konzepte für die notwendigen Veränderungen sind zwar da, aber der Drive zur Umsetzung fehlt fast vollständig. Unsere Pilotversuche verlaufen mehr oder weniger im Sand. Und das Schlimmste: das Projektteam ist heillos zerstritten.
Mein Projektleiter ist der Meinung, dass es mit diesen Beratern überhaupt nicht geht: es fehlt ihnen die beraterische Kompetenz, sie bringen die falschen Fakten, etc. Und mir wird immer klarer: dieser Prinz wird Dornröschen nicht wachküssen, er bleibt in den Dornen hängen.
Ich treffe eine riskante Entscheidung: ich wechsle zur Hälfte der Therapie den Projektleiter! Der Klient will zunächst mit ihm gar nichts zu tun haben und wirft ihn sogar aus einigen Besprechungen hinaus: er versteht nichts, er hat auch keine Zeit mit jemandem nochmals von vorne anzufangen, etc. Ich stärke jedoch dem neuen Projektleiter den Rücken und gebe ihm die Zeit das Projekt zu übernehmen. Nach 4 Wochen wendet sich das Blatt: dieser Prinz schafft es das Herz von Dornröschen und des Projektteams zu gewinnen. Durch seine gewinnende Art werden die Konzepte, die bislang abgelehnt wurden, in die Praxis umgesetzt. Begleitet von intensivem Coaching unserer Führungskräfte in der Produktion entsteht so etwas wie Aufbruchstimmung. Mitarbeiter, die sich mit der neuen Arbeitskultur, die Mehrmaschinenbedienung und konkrete Zielvorgaben verlangt, nicht anfreunden können, verlassen das Unternehmen und so stellt sich sowohl umsatzseitig als auch kostenseitig der ersehnte Erfolg ein.
Und diesmal konnte Dornröschen dem Prinzen nicht widerstehen und ließ sich bereitwillig wachküssen. Und wenn sie noch nicht gestorben sind, so machen sie heute noch gute Gewinne!
Der Health-Check bringt es dann brutal zu Tage: verlorene Zeiten jenseits der 50%-Marke bestätigen das erste Bild. Wir geben nach jeder Begleitung Feedback an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese sind gar nicht erstaunt, meinen aber, dass eine intensive Betreuung der Maschinen aus Qualitätsgründen unbedingt erforderlich sei. Das Bild in den Bereichen Instandhaltung, Versand und in den administrativen Abteilungen ist nicht viel anders. Wir finden zwar manche produktivere Inseln, die jedoch kaum ins Gewicht fallen. Die Führungskräfte befassen sich fast ausschließlich mit administrativen Aufgaben und kommen ihren Führungsaufgaben so gut wie nicht nach. Somit steht es fest: mein erster Eindruck war richtig: es ist ein echtes Eldorado.
Die Entscheidung für ein umfassendes Projekt – wir nennen es Therapie – ist rasch getroffen, denn der Handlungsbedarf ist groß. Ein Name für das Projekt ist auch rasch gefunden: „Change for the Better“. Und somit kann es losgehen.
Ich nominiere ein Team von 4 Beratern um die Therapie umzusetzen: einer meiner erfahrensten Projektleiter und 3 erfahrene Berater. Von Beginn weg spüre ich, dass es in diesem Team nicht rund läuft. Der Projektleiter berichtet mir, dass die Berater seinen Anweisungen nicht Folge leisten und die Ergebnisse einfach nicht passen. Er selbst „versteckt“ sich den Großteil seiner Zeit in den ersten beiden Monaten auf einem anderen Projekt. Die Berater gehen inzwischen mehr oder weniger lustlos ihrer Tätigkeit nach. Ich bemerke dies natürlich im Rahmen meiner 2-wöchigen Besuche am Projekt. Der Klient selbst ist zunächst euphorisch, aber bald erreichen mich Anrufe, dass der Fortschritt des Projektes nicht den Erwartungen entspricht. Und ich spüre es auch in den Fortschrittsbesprechungen: die Ideen und Konzepte für die notwendigen Veränderungen sind zwar da, aber der Drive zur Umsetzung fehlt fast vollständig. Unsere Pilotversuche verlaufen mehr oder weniger im Sand. Und das Schlimmste: das Projektteam ist heillos zerstritten.
Mein Projektleiter ist der Meinung, dass es mit diesen Beratern überhaupt nicht geht: es fehlt ihnen die beraterische Kompetenz, sie bringen die falschen Fakten, etc. Und mir wird immer klarer: dieser Prinz wird Dornröschen nicht wachküssen, er bleibt in den Dornen hängen.
Ich treffe eine riskante Entscheidung: ich wechsle zur Hälfte der Therapie den Projektleiter! Der Klient will zunächst mit ihm gar nichts zu tun haben und wirft ihn sogar aus einigen Besprechungen hinaus: er versteht nichts, er hat auch keine Zeit mit jemandem nochmals von vorne anzufangen, etc. Ich stärke jedoch dem neuen Projektleiter den Rücken und gebe ihm die Zeit das Projekt zu übernehmen. Nach 4 Wochen wendet sich das Blatt: dieser Prinz schafft es das Herz von Dornröschen und des Projektteams zu gewinnen. Durch seine gewinnende Art werden die Konzepte, die bislang abgelehnt wurden, in die Praxis umgesetzt. Begleitet von intensivem Coaching unserer Führungskräfte in der Produktion entsteht so etwas wie Aufbruchstimmung. Mitarbeiter, die sich mit der neuen Arbeitskultur, die Mehrmaschinenbedienung und konkrete Zielvorgaben verlangt, nicht anfreunden können, verlassen das Unternehmen und so stellt sich sowohl umsatzseitig als auch kostenseitig der ersehnte Erfolg ein.
Und diesmal konnte Dornröschen dem Prinzen nicht widerstehen und ließ sich bereitwillig wachküssen. Und wenn sie noch nicht gestorben sind, so machen sie heute noch gute Gewinne!
