Sieg und Niederlage liegen oft dicht beieinander. Und manchmal sind sie dasselbe …
„Das werden wir auf alle Fälle umsetzen und Sie sind der richtige Partner dafür!“ so die Aussage des CEO’s eines Handelsunternehmens nach dem Fitness-Check. Die Verbesserungsmöglichkeiten waren unübersehbar. Die Tagesbegleitungen haben hohe Verbesserungsmöglichkeiten an die Oberfläche gebracht. Seit Jahren steht die Frage im Raum, ob das Unternehmen überhaupt sanierbar ist, und nun solche Perspektiven. Das große Fragezeichen ist noch, wer soll den großen Stammbetrieb bei der Zentrale führen, denn das bestehende Management hat sich bereits total disqualifiziert. Gott sei Dank liegt eine Potentialanalyse der wesentlichen Führungskräfte vor.
Sieg und Niederlage liegen oft dicht beieinander. Und manchmal sind sie dasselbe …
„Das werden wir auf alle Fälle umsetzen und Sie sind der richtige Partner dafür!“ so die Aussage des CEO’s eines Handelsunternehmens nach dem Fitness-Check. Die Verbesserungsmöglichkeiten waren unübersehbar. Die Tagesbegleitungen haben hohe Verbesserungsmöglichkeiten an die Oberfläche gebracht. Seit Jahren steht die Frage im Raum, ob das Unternehmen überhaupt sanierbar ist, und nun solche Perspektiven. Das große Fragezeichen ist noch, wer soll den großen Stammbetrieb bei der Zentrale führen, denn das bestehende Management hat sich bereits total disqualifiziert. Gott sei Dank liegt eine Potentialanalyse der wesentlichen Führungskräfte vor.
Diese Analyse bringt einige Namen an die Oberfläche, die bis dato nicht Teil der Überlegungen waren. Nun beginnen intensive Gespräche zwischen Beratern und Management und am Ende wird entschieden den Verantwortlichen einer kleineren Filiale für die Leitung der größten Filiale zu nominieren. Und er nimmt die Herausforderung auch an.
Wir haben inzwischen mit dem CEO den Rahmen für das Fitness-Training abgesteckt und die Ziele fixiert: die Produktivität der Mitarbeiter um 30% steigern, ein System zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Verbesserungen installieren und die Führungskräfte zu aktiven Ressourcenmanagern „entwickeln“.
Diese Analyse bringt einige Namen an die Oberfläche, die bis dato nicht Teil der Überlegungen waren. Nun beginnen intensive Gespräche zwischen Beratern und Management und am Ende wird entschieden den Verantwortlichen einer kleineren Filiale für die Leitung der größten Filiale zu nominieren. Und er nimmt die Herausforderung auch an.
Wir haben inzwischen mit dem CEO den Rahmen für das Fitness-Training abgesteckt und die Ziele fixiert: die Produktivität der Mitarbeiter um 30% steigern, ein System zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der Verbesserungen installieren und die Führungskräfte zu aktiven Ressourcenmanagern „entwickeln“.
Wir starten mit viel Elan in dieses „Fitness-Training“ und legen den Schwerpunkt auf die größte Filiale. Unsere Strategie lautet am größten Standort zu zeigen, dass die Verbesserungen erreichbar sind und ein System zur Sicherung der Nachhaltigkeit zu entwickeln, das dann auf alle anderen Standorte ausgerollt werden kann. Ein sehr guter Plan, den wir „nur mehr“ umsetzen mussten.
Zunächst läuft alles wie am Schnürchen; wir installieren rasch Systeme mit Kennzahlen, die sehr rasch zeigen, dass Verbesserungen eintreten und der neue Standortleiter zeigt sich ebenfalls von der besten Seite, indem er seinen Mitarbeitern auf sehr sympathische Art mitteilt, dass nun andere Zeiten anbrechen und die Leistung um 30% gesteigert werden muss. Das ist Musik in unseren Ohren und wir sehen uns gut unterstützt.
In den nächsten Wochen merken wir aber, dass sich der Standortleiter immer weniger Zeit für uns nimmt und unsere Tätigkeitsfelder immer stärker auf Randthemen beschränkt. So sollen wir für Ordnung am Parkplatz sorgen, Plantafeln besorgen und Berichte mit Zahlen befüllen. Alle anderen wesentlichen Tätigkeiten wie die Ausarbeitung eines Planungs- und Steuerungssystems will er selbst machen. Er überzeugt uns mit dem Argument, dass so die Akzeptanz für die neuen Systeme steigen wird und er unsere Unterstützung dann bei der Umsetzung benötigen wird.
Wir lassen uns auf dieses Spiel ein, tragen fleißig Zahlen zusammen und glauben damit das Projekt auf Kurs halten zu können. Ich spüre jedoch sehr bald, dass der CEO uns gegenüber immer kritischer wird. Er fragt mich immer wieder, worin denn nun unser Beitrag besteht, nachdem doch der Standortleiter den Großteil der Arbeit macht und wir nicht mehr dem Projektplan folgen. Nun begreife ich, dass das Projekt in eine kritische Phase getreten ist, und beginne mich stärker zu involvieren. Ich versuche mein Team in eine bessere Position zu bringen, sodass wir unseren Projektauftrag erfüllen können. Der große Nachteil besteht darin, dass die Zahlen von Woche zu Woche besser werden ohne dass wir so richtig involviert sind. Damit ist es auch unmöglich den neuen „Superstar“ zu kritisieren. Ich selbst führe einige Gespräche mit dem Herrn, aber jetzt hat er voll auf stur geschalten: er will uns draußen haben!!!
Ich verstehe mich mit dem CEO auf einer persönlichen Ebene noch immer sehr gut, aber was das Projekt betrifft, wird die Gangart immer rauer. Er verlangt von Woche zu Woche Dinge, die wir zwar machen, die aber keine Wirkung zeigen. So entwickeln wir beispielsweise in unserem Projektbüro ein Planungs- und Steuerungssystem, das alle Stücke spielt. Wir haben aber keine Gesprächspartner seitens des Kunden. Die Präsentation dieses exzellenten Systems vor der gesamten Führungsmannschaft kann den entstandenen Vertrauensverlust auch nicht mehr ausgleichen und verkommt zu einer müden Sache.
Am folgenden Freitag teilt mir der CEO mit, dass er das Projekt abbricht. Ich bin sehr enttäuscht und versammle mein Team um herauszuarbeiten, wo der Fehler lag. Wie so oft haben wir den Fehler bei uns gefunden: es wäre im Sinne des Kunden gewesen, sofort die Auseinandersetzung mit dem neuen Standortleiter zu beginnen und so für klare Verhältnisse zu sorgen.
Die Tragik für den CEO: nach einem kurzen Strohfeuer ist die Produktivität wieder dort, wo sie immer war – im Keller – mea culpa!!!
Wir starten mit viel Elan in dieses „Fitness-Training“ und legen den Schwerpunkt auf die größte Filiale. Unsere Strategie lautet am größten Standort zu zeigen, dass die Verbesserungen erreichbar sind und ein System zur Sicherung der Nachhaltigkeit zu entwickeln, das dann auf alle anderen Standorte ausgerollt werden kann. Ein sehr guter Plan, den wir „nur mehr“ umsetzen mussten.
Zunächst läuft alles wie am Schnürchen; wir installieren rasch Systeme mit Kennzahlen, die sehr rasch zeigen, dass Verbesserungen eintreten und der neue Standortleiter zeigt sich ebenfalls von der besten Seite, indem er seinen Mitarbeitern auf sehr sympathische Art mitteilt, dass nun andere Zeiten anbrechen und die Leistung um 30% gesteigert werden muss. Das ist Musik in unseren Ohren und wir sehen uns gut unterstützt.
In den nächsten Wochen merken wir aber, dass sich der Standortleiter immer weniger Zeit für uns nimmt und unsere Tätigkeitsfelder immer stärker auf Randthemen beschränkt. So sollen wir für Ordnung am Parkplatz sorgen, Plantafeln besorgen und Berichte mit Zahlen befüllen. Alle anderen wesentlichen Tätigkeiten wie die Ausarbeitung eines Planungs- und Steuerungssystems will er selbst machen. Er überzeugt uns mit dem Argument, dass so die Akzeptanz für die neuen Systeme steigen wird und er unsere Unterstützung dann bei der Umsetzung benötigen wird.
Wir lassen uns auf dieses Spiel ein, tragen fleißig Zahlen zusammen und glauben damit das Projekt auf Kurs halten zu können. Ich spüre jedoch sehr bald, dass der CEO uns gegenüber immer kritischer wird. Er fragt mich immer wieder, worin denn nun unser Beitrag besteht, nachdem doch der Standortleiter den Großteil der Arbeit macht und wir nicht mehr dem Projektplan folgen. Nun begreife ich, dass das Projekt in eine kritische Phase getreten ist, und beginne mich stärker zu involvieren. Ich versuche mein Team in eine bessere Position zu bringen, sodass wir unseren Projektauftrag erfüllen können. Der große Nachteil besteht darin, dass die Zahlen von Woche zu Woche besser werden ohne dass wir so richtig involviert sind. Damit ist es auch unmöglich den neuen „Superstar“ zu kritisieren. Ich selbst führe einige Gespräche mit dem Herrn, aber jetzt hat er voll auf stur geschalten: er will uns draußen haben!!!
Ich verstehe mich mit dem CEO auf einer persönlichen Ebene noch immer sehr gut, aber was das Projekt betrifft, wird die Gangart immer rauer. Er verlangt von Woche zu Woche Dinge, die wir zwar machen, die aber keine Wirkung zeigen. So entwickeln wir beispielsweise in unserem Projektbüro ein Planungs- und Steuerungssystem, das alle Stücke spielt. Wir haben aber keine Gesprächspartner seitens des Kunden. Die Präsentation dieses exzellenten Systems vor der gesamten Führungsmannschaft kann den entstandenen Vertrauensverlust auch nicht mehr ausgleichen und verkommt zu einer müden Sache.
Am folgenden Freitag teilt mir der CEO mit, dass er das Projekt abbricht. Ich bin sehr enttäuscht und versammle mein Team um herauszuarbeiten, wo der Fehler lag. Wie so oft haben wir den Fehler bei uns gefunden: es wäre im Sinne des Kunden gewesen, sofort die Auseinandersetzung mit dem neuen Standortleiter zu beginnen und so für klare Verhältnisse zu sorgen.
Die Tragik für den CEO: nach einem kurzen Strohfeuer ist die Produktivität wieder dort, wo sie immer war – im Keller – mea culpa!!!
