… aber deswegen muß man noch lange nicht verlieren
Ich bin meinem Element: der Bereichsleiter einer großen österreichischen Bank ruft mich Mitte der 90-er Jahre an um über die Sanierung einer Gastronomiekette zu diskutieren. Ein sehr bekanntes Unternehmen ist in den letzten Jahren in eine bestandsgefährdende Krise geraten und soll – wenn möglich – saniert werden.
… aber deswegen muß man noch lange nicht verlieren
Ich bin meinem Element: der Bereichsleiter einer großen österreichischen Bank ruft mich Mitte der 90-er Jahre an um über die Sanierung einer Gastronomiekette zu diskutieren. Ein sehr bekanntes Unternehmen ist in den letzten Jahren in eine bestandsgefährdende Krise geraten und soll – wenn möglich – saniert werden.
Die großen profitablen Standorte wurden verkauft und das verbleibende Netz von mehreren hundert Restaurants in Österreich und Deutschland wirft nun gewaltige Verluste ab! Wir führen eine Bestandsaufnahme durch, die ein erschütterndes Bild zeigt: großteils schmutzige Lokale, schlechte Speisenqualität, Servicequalität ist wenig verläßlich, die technische Ausrüstung ist veraltet und die Standorte meist in B-Lagen. Das Verbesserungspotential ist dementsprechend sehr hoch, aber mit einer großen Unsicherheit behaftet: wird es gelingen die Erosion des Umsatzes zu stoppen, denn das Unternehmen verliert Jahr für Jahr 7% des Umsatzes.
Die großen profitablen Standorte wurden verkauft und das verbleibende Netz von mehreren hundert Restaurants in Österreich und Deutschland wirft nun gewaltige Verluste ab! Wir führen eine Bestandsaufnahme durch, die ein erschütterndes Bild zeigt: großteils schmutzige Lokale, schlechte Speisenqualität, Servicequalität ist wenig verläßlich, die technische Ausrüstung ist veraltet und die Standorte meist in B-Lagen. Das Verbesserungspotential ist dementsprechend sehr hoch, aber mit einer großen Unsicherheit behaftet: wird es gelingen die Erosion des Umsatzes zu stoppen, denn das Unternehmen verliert Jahr für Jahr 7% des Umsatzes.
Nach langen Diskussionen einigen wir uns auf einen Sanierungsplan: das Unternehmen verfügt über einen ungestützten Bekanntheitsgrad von mehr als 90% – ist also ein Begriff. Wir glauben, dass wir mit einer neuen Speisekarten, einer Medienkampagne, sauberen Lokalen, neuen Uniformen und einer verbesserten Personaleinsatzplanung und –steuerung, den Umsatzverfall stoppen können und den Break-even schaffen können.
Wir machen uns also an die Arbeit. Alles läuft wie am Schnürchen: die Systeme werden entwickelt, erprobt und in den ersten Betrieben umgesetzt. Es gelingt in den Restaurants auch die Potentiale zu vereinbaren und flexiblere Dienstpläne einzuführen, die mit deutlicher weniger Stunden auskommen. Wir vereinbaren auch verbindliche Standards für Sauberkeit und Servicequalität. Ich bin immer wieder in bereits umgestellten Restaurants unterwegs und überzeuge mich persönlich vom Fortschritt des Projektes. Die Veränderungen sind sichtbar. Als „Krönung“ wird auch noch eine neue und moderne Speisekarte entwickelt und begleitet von einer großen Medienkampagne eingeführt.
Kostenseitig ist die Sanierung auf Schiene, aber die täglichen Umsatzmeldungen machen mir Sorgen. Die meisten Tage enden mit einem dicken Rot. Zunächst sage ich mir, dass es einen längeren Verzögerungsfaktor auf der Umsatzseite gibt, später freue ich mich über kurze Perioden, in denen der Umsatz steigt. Aber nach und nach muss ich einsehen, dass es alles nichts hilft: die Marke gemeinsam mit den gesetzten Maßnahmen entwickeln keine Dynamik – somit steht fest: diese Sanierung wird nicht gelingen!
2 Jahre später gibt es bei der Bank große Veränderungen: neue Leute kommen ans Ruder und wollen dieses Problem nun endgültig lösen. Nur mittlerweile ist das Problem noch viel größer geworden. Auch bei der Kette selbst wird das Management ersetzt. Und jetzt wird es auch für mich schwierig: mir wird vorgeworfen das Problem noch größer gemacht zu haben und es wird die teilweise Rückzahlung des Honorars gefordert. Ich lasse mich breitschlagen, denn ich habe panische Angst, dass die Drohung wahr gemacht wird, den Fall in die Öffentlichkeit zu bringen.
Einige Wochen später bekommt ein Wirtschaftsmagazin doch noch Wind von dieser Sache und beginnt zu recherchieren. In einem ungünstigen Moment erwischt mich ein Reporter am Telefon und ich gebe viel mehr von mir als notwendig. Das Resultat: ein einseitiger nicht sehr schmeichelhafter Bericht über diesen Fall mit Bild von mir.
Die Woche darauf erscheint der Artikel. Ich befinde bei einem Projekt in Vorarlberg und fliege abends nach Wien. Schon beim Einchecken fällt mir auf, dass ein ganzer Packen dieser Magazine zur freien Entnahme bereit liegt. Ich sehe mit wachsendem Schrecken zu wie der Stoß immer kleiner wird. Am liebsten würde ich ihn schnappen und anzünden.
Ich habe einen Platz am Fenster und mein Sitznachbar nimmt zunächst eine Tageszeitung zur Hand. Aber ich sehe schon, dass er auch besagtes Magazin dabei hat. Ich beobachte ihn mit Argusaugen: wann nimmt er es? Und es dauert nicht lange, beginnt er schon darin zu blättern und zu lesen. Je näher er „meiner“ Seite kommt, desto heißer wird mir! Am liebsten würde ich das Fenster aufmachen und hinausspringen! Und dann ist er tatsächlich auf der Seite: ich weiß nicht mehr wohin mit mir. Aber er widmet diesem Artikel keine große Aufmerksamkeit und merkt nicht einmal, wer da neben ihm sitzt. Ich steige in Wien schweißüberströmt aus dem Flugzeug, denn ich erwarte mir den einen oder anderen Kommentar von meinen Mitreisenden – aber auch hier Fehlanzeige!
Und so ist es auch in der Folge: die Geschichte gerät nie in die Schlagzeilen und der Ruf meines Unternehmens bleibt intakt! Saubere Arbeit hinterlässt niemals schmutzige Spuren! Aber ordentlich geschwitzt habe ich trotzdem!
Nach langen Diskussionen einigen wir uns auf einen Sanierungsplan: das Unternehmen verfügt über einen ungestützten Bekanntheitsgrad von mehr als 90% – ist also ein Begriff. Wir glauben, dass wir mit einer neuen Speisekarten, einer Medienkampagne, sauberen Lokalen, neuen Uniformen und einer verbesserten Personaleinsatzplanung und –steuerung, den Umsatzverfall stoppen können und den Break-even schaffen können.
Wir machen uns also an die Arbeit. Alles läuft wie am Schnürchen: die Systeme werden entwickelt, erprobt und in den ersten Betrieben umgesetzt. Es gelingt in den Restaurants auch die Potentiale zu vereinbaren und flexiblere Dienstpläne einzuführen, die mit deutlicher weniger Stunden auskommen. Wir vereinbaren auch verbindliche Standards für Sauberkeit und Servicequalität. Ich bin immer wieder in bereits umgestellten Restaurants unterwegs und überzeuge mich persönlich vom Fortschritt des Projektes. Die Veränderungen sind sichtbar. Als „Krönung“ wird auch noch eine neue und moderne Speisekarte entwickelt und begleitet von einer großen Medienkampagne eingeführt.
Kostenseitig ist die Sanierung auf Schiene, aber die täglichen Umsatzmeldungen machen mir Sorgen. Die meisten Tage enden mit einem dicken Rot. Zunächst sage ich mir, dass es einen längeren Verzögerungsfaktor auf der Umsatzseite gibt, später freue ich mich über kurze Perioden, in denen der Umsatz steigt. Aber nach und nach muss ich einsehen, dass es alles nichts hilft: die Marke gemeinsam mit den gesetzten Maßnahmen entwickeln keine Dynamik – somit steht fest: diese Sanierung wird nicht gelingen!
2 Jahre später gibt es bei der Bank große Veränderungen: neue Leute kommen ans Ruder und wollen dieses Problem nun endgültig lösen. Nur mittlerweile ist das Problem noch viel größer geworden. Auch bei der Kette selbst wird das Management ersetzt. Und jetzt wird es auch für mich schwierig: mir wird vorgeworfen das Problem noch größer gemacht zu haben und es wird die teilweise Rückzahlung des Honorars gefordert. Ich lasse mich breitschlagen, denn ich habe panische Angst, dass die Drohung wahr gemacht wird, den Fall in die Öffentlichkeit zu bringen.
Einige Wochen später bekommt ein Wirtschaftsmagazin doch noch Wind von dieser Sache und beginnt zu recherchieren. In einem ungünstigen Moment erwischt mich ein Reporter am Telefon und ich gebe viel mehr von mir als notwendig. Das Resultat: ein einseitiger nicht sehr schmeichelhafter Bericht über diesen Fall mit Bild von mir.
Die Woche darauf erscheint der Artikel. Ich befinde bei einem Projekt in Vorarlberg und fliege abends nach Wien. Schon beim Einchecken fällt mir auf, dass ein ganzer Packen dieser Magazine zur freien Entnahme bereit liegt. Ich sehe mit wachsendem Schrecken zu wie der Stoß immer kleiner wird. Am liebsten würde ich ihn schnappen und anzünden.
Ich habe einen Platz am Fenster und mein Sitznachbar nimmt zunächst eine Tageszeitung zur Hand. Aber ich sehe schon, dass er auch besagtes Magazin dabei hat. Ich beobachte ihn mit Argusaugen: wann nimmt er es? Und es dauert nicht lange, beginnt er schon darin zu blättern und zu lesen. Je näher er „meiner“ Seite kommt, desto heißer wird mir! Am liebsten würde ich das Fenster aufmachen und hinausspringen! Und dann ist er tatsächlich auf der Seite: ich weiß nicht mehr wohin mit mir. Aber er widmet diesem Artikel keine große Aufmerksamkeit und merkt nicht einmal, wer da neben ihm sitzt. Ich steige in Wien schweißüberströmt aus dem Flugzeug, denn ich erwarte mir den einen oder anderen Kommentar von meinen Mitreisenden – aber auch hier Fehlanzeige!
Und so ist es auch in der Folge: die Geschichte gerät nie in die Schlagzeilen und der Ruf meines Unternehmens bleibt intakt! Saubere Arbeit hinterlässt niemals schmutzige Spuren! Aber ordentlich geschwitzt habe ich trotzdem!
