„Ich bedaure der Belegschaft bekannt geben zu müssen, dass wir den Konkurs beantragen müssen!“
Diese Mitteilung war die schmerzhafteste meiner gesamten Karriere! Aber beginnen wir von vorne:
In den Jahren 1985 bis 2005 habe ich in meiner Funktion als Berater viele Fälle von gelungenen Sanierungen aus nächster Nähe mitgestaltet und miterlebt. Da fällt mir in erster Linie Libro ein, ein gelungenes Sanierungsmandat im Jahr 2003. Die gesamte Presse und alle meine Freunde und Bekannten waren sich einig, dass dieses Unternehmen mausetot ist und nicht saniert werden kann. Im Auftrag von Dr. Taus und Dr. Waldhäusl ging ich es gemeinsam mit einem erfahrenem Projektteam trotzdem an – und es wurde ein Riesenerfolg!
„Ich bedaure der Belegschaft bekannt geben zu müssen, dass wir den Konkurs beantragen müssen!“
Diese Mitteilung war die schmerzhafteste meiner gesamten Karriere! Aber beginnen wir von vorne:
In den Jahren 1985 bis 2005 habe ich in meiner Funktion als Berater viele Fälle von gelungenen Sanierungen aus nächster Nähe mitgestaltet und miterlebt. Da fällt mir in erster Linie Libro ein, ein gelungenes Sanierungsmandat im Jahr 2003. Die gesamte Presse und alle meine Freunde und Bekannten waren sich einig, dass dieses Unternehmen mausetot ist und nicht saniert werden kann. Im Auftrag von Dr. Taus und Dr. Waldhäusl ging ich es gemeinsam mit einem erfahrenem Projektteam trotzdem an – und es wurde ein Riesenerfolg!
Was liegt also näher als selbst eine Sanierung in Angriff zu nehmen. Im April 2006 ergibt sich eine solche Möglichkeit. Wir übernehmen zunächst bei einem Glasproduzenten – die Firma Inncrystal in Braunau – ein Sanierungsmandat. Bald stellt sich heraus, dass der Eigentümer das Unternehmen abgeben will/muss. Für mich kommt also der Moment es nun selbst zu versuchen. Wir verfügen über Informationen wie sie mit Ausnahme eines Management Buy-outs niemand hat. Wir kennen die Spieler, wir kennen die Stärken und Schwächen, wir kennen die Prozesse und Systeme. Mit einem Wort: wir glauben zu wissen was zu tun ist um wieder auf die Gewinnerstraße zu kommen.
Was liegt also näher als selbst eine Sanierung in Angriff zu nehmen. Im April 2006 ergibt sich eine solche Möglichkeit. Wir übernehmen zunächst bei einem Glasproduzenten – die Firma Inncrystal in Braunau – ein Sanierungsmandat. Bald stellt sich heraus, dass der Eigentümer das Unternehmen abgeben will/muss. Für mich kommt also der Moment es nun selbst zu versuchen. Wir verfügen über Informationen wie sie mit Ausnahme eines Management Buy-outs niemand hat. Wir kennen die Spieler, wir kennen die Stärken und Schwächen, wir kennen die Prozesse und Systeme. Mit einem Wort: wir glauben zu wissen was zu tun ist um wieder auf die Gewinnerstraße zu kommen.
Im Rahmen des Projektes zeigt es sich jedoch, dass alle unsere Verbesserungsvorschläge sehr widerstrebend aufgenommen werden und viele Argumente ins Treffen geführt werden, warum was nicht geht – kein Novum für mich als erfahrenem Berater. Und mein Kalkül ist: wenn ich erstmals selbst entscheide wie und wo es langgeht, dann wird der Widerstand schnell an sein Ende kommen.
Gesagt – getan: wenige Wochen später gehört mir die Firma. Ich feiere die Übernahme mit einem Tag der offenen Tür mit allen Mitarbeitern. Meine Projektleiterin übernimmt die Agenden der Geschäftsführung und ich mache mich mit gemeinsam mit einem Team aus meiner Firma mit Elan an die Sanierung.
Die Liste der notwendigen Veränderungen ist lang: Ersetzen der alten Eigentümer und Manager, Reduktion der Besetzung an den Produktionslinien, Erhöhung der Ausbringung der Maschinen, neue Designs, neue Vereinbarungen mit Großkunden um nur die wichtigsten zu nennen.
Der erste Fehler ist, dass ich den Alteigentümer nicht verabschiede sondern sein Büro mit ihm teile. Meine Überlegung: ich brauche seine langjährige technische Expertise. Der nächste Fehler: ich belasse auch den Verkaufsleiter in seiner Position. Und der dritte Fehler ist der Produktionsleiter, den ich ebenfalls nicht verabschiede. Spätestens dann weiß die ganze Belegschaft, dass alles beim Alten bleibt!
Alle Sitzungen und Gespräche über notwendige Änderungen werden fortan mit dem alten Management geführt. Und hier tauchen natürlich die gleichen Einwände auf, die ich schon kenne. Jetzt betrifft es aber alle Aspekte: neue Produkte, neue Produktionsanlagen, Besetzungsrichtlinien, etc.!
Nach etwas mehr als 6 Monaten ist der Spuk vorbei: meine Geschäftsführerin meldet beim Handelsgericht Konkurs an! Was mich im Nachhinein am meisten stört ist nicht der Verlust einer Stange hart verdienten Geldes, sondern die Tatsache, dass ich es nicht einmal richtig versucht habe, die von mir als richtig erkannte Richtung zu gehen!
5 Jahre später ergibt sich bei mir im Unternehmen eine prekäre Situation: vor dem Hintergrund schlechter gehender Geschäfte zeichnen sich fundamentale Auffassungsunterschiede bezüglich der einzuschlagenden Strategie zwischen mir und meinem Partner ab! Mein Partner ist ein brillianter Berater, sehr intelligent und angesehen bei Klienten. Er will das Unternehmen stärker in Richtung Strategieberatung ausrichten, während ich beim Thema Produktivität bleiben will. Langsam ergeben sich 2 Lager – ein Zustand der mehr als unbefriedigend ist. Immer wieder versuche ich einen gemeinsamen Nenner zu finden – aber leider ohne Ergebnis. Und plötzlich fällt es mir wie Schuppen von den Augen: mach nicht den gleichen Fehler wie bei Inncrystal: keine Eier zu haben eine schwierige Entscheidung zu treffen.
Auf einer Motorradreise quer durch Amerika reift dann der Entschluss mich von meinem Partner zu trennen. 2 Monate später ist es soweit und ich setze den Entschluss um!
Es dauert dann weitere 2 Jahre bis ich die Neupositionierung meines Unternehmens mit der Kreation des Roten Elefanten schaffe! Aber ohne diese 1. Entscheidung wäre es nie geglückt und ich müsste mir wieder Vorwurf machen, es nicht einmal versucht zu haben!!!
Im Rahmen des Projektes zeigt es sich jedoch, dass alle unsere Verbesserungsvorschläge sehr widerstrebend aufgenommen werden und viele Argumente ins Treffen geführt werden, warum was nicht geht – kein Novum für mich als erfahrenem Berater. Und mein Kalkül ist: wenn ich erstmals selbst entscheide wie und wo es langgeht, dann wird der Widerstand schnell an sein Ende kommen.
Gesagt – getan: wenige Wochen später gehört mir die Firma. Ich feiere die Übernahme mit einem Tag der offenen Tür mit allen Mitarbeitern. Meine Projektleiterin übernimmt die Agenden der Geschäftsführung und ich mache mich mit gemeinsam mit einem Team aus meiner Firma mit Elan an die Sanierung.
Die Liste der notwendigen Veränderungen ist lang: Ersetzen der alten Eigentümer und Manager, Reduktion der Besetzung an den Produktionslinien, Erhöhung der Ausbringung der Maschinen, neue Designs, neue Vereinbarungen mit Großkunden um nur die wichtigsten zu nennen.
Der erste Fehler ist, dass ich den Alteigentümer nicht verabschiede sondern sein Büro mit ihm teile. Meine Überlegung: ich brauche seine langjährige technische Expertise. Der nächste Fehler: ich belasse auch den Verkaufsleiter in seiner Position. Und der dritte Fehler ist der Produktionsleiter, den ich ebenfalls nicht verabschiede. Spätestens dann weiß die ganze Belegschaft, dass alles beim Alten bleibt!
Alle Sitzungen und Gespräche über notwendige Änderungen werden fortan mit dem alten Management geführt. Und hier tauchen natürlich die gleichen Einwände auf, die ich schon kenne. Jetzt betrifft es aber alle Aspekte: neue Produkte, neue Produktionsanlagen, Besetzungsrichtlinien, etc.!
Nach etwas mehr als 6 Monaten ist der Spuk vorbei: meine Geschäftsführerin meldet beim Handelsgericht Konkurs an! Was mich im Nachhinein am meisten stört ist nicht der Verlust einer Stange hart verdienten Geldes, sondern die Tatsache, dass ich es nicht einmal richtig versucht habe, die von mir als richtig erkannte Richtung zu gehen!
5 Jahre später ergibt sich bei mir im Unternehmen eine prekäre Situation: vor dem Hintergrund schlechter gehender Geschäfte zeichnen sich fundamentale Auffassungsunterschiede bezüglich der einzuschlagenden Strategie zwischen mir und meinem Partner ab! Mein Partner ist ein brillianter Berater, sehr intelligent und angesehen bei Klienten. Er will das Unternehmen stärker in Richtung Strategieberatung ausrichten, während ich beim Thema Produktivität bleiben will. Langsam ergeben sich 2 Lager – ein Zustand der mehr als unbefriedigend ist. Immer wieder versuche ich einen gemeinsamen Nenner zu finden – aber leider ohne Ergebnis. Und plötzlich fällt es mir wie Schuppen von den Augen: mach nicht den gleichen Fehler wie bei Inncrystal: keine Eier zu haben eine schwierige Entscheidung zu treffen.
Auf einer Motorradreise quer durch Amerika reift dann der Entschluss mich von meinem Partner zu trennen. 2 Monate später ist es soweit und ich setze den Entschluss um!
Es dauert dann weitere 2 Jahre bis ich die Neupositionierung meines Unternehmens mit der Kreation des Roten Elefanten schaffe! Aber ohne diese 1. Entscheidung wäre es nie geglückt und ich müsste mir wieder Vorwurf machen, es nicht einmal versucht zu haben!!!
