Wie die Renitenz eines jungen Projektleiters einen Beratungsauftrag an den Rand des Abbruchs brachte und meiner Firma Schaden zufügte.
VERSCHLAFEN. Ein wichtiger Termin steht für den nächsten Tag auf meinem Kalender. Ein führendes Industrieunternehmen hat einen Auswahlprozess für ein sehr großes Beratungsmandat ausgeschrieben, und wir sind dabei. Ich habe eine gute Präsentation vorbereitet und nehme mir Zeit, sie ausführlich zu proben. Den ganzen Nachmittag feile ich, bis ich zufrieden bin. Ich möchte anhand von praktischen Beispielen aus anderen Projekten zeigen, wie wir Klienten wirkungsvoll geholfen haben. Erst spät gehe ich zu Bett, obwohl der Termin mit dem Vorstand bereits für 7.30 Uhr angesetzt ist.
Wie die Renitenz eines jungen Projektleiters einen Beratungsauftrag an den Rand des Abbruchs brachte und meiner Firma Schaden zufügte.
VERSCHLAFEN. Ein wichtiger Termin steht für den nächsten Tag auf meinem Kalender. Ein führendes Industrieunternehmen hat einen Auswahlprozess für ein sehr großes Beratungsmandat ausgeschrieben, und wir sind dabei. Ich habe eine gute Präsentation vorbereitet und nehme mir Zeit, sie ausführlich zu proben. Den ganzen Nachmittag feile ich, bis ich zufrieden bin. Ich möchte anhand von praktischen Beispielen aus anderen Projekten zeigen, wie wir Klienten wirkungsvoll geholfen haben. Erst spät gehe ich zu Bett, obwohl der Termin mit dem Vorstand bereits für 7.30 Uhr angesetzt ist.
Fünf Minuten nach sieben Uhr werde ich wach, und mir fährt ein gehöriger Schreck durch die Glieder. Ich habe verschlafen, den Termin in 25 Minuten kann ich unmöglich schaffen. Nach kurzer Katzenwäsche springe ich ins Gewand und rase Richtung Klient. Mir ist klar, dass ich mich um mindestens 15 Minuten verspäten werde. Ich rufe an, erreiche aber niemanden, da der Empfang erst ab acht Uhr besetzt ist. So überlege ich, wie ich meine Verspätung rechtfertigen kann. Alles Mögliche kommt mir in den Sinn: Stau, Krankheit der Frau oder der Kinder etc. Um sieben Uhr 45 betrete ich das Besprechungszimmer. Ich schwitze wie verrückt, räuspere mich und sage laut und deutlich: „Meine Herren, ich entschuldige mich für meine Verspätung. Der Grund: Ich habe verschlafen!“ Ich nehme ungläubige Blicke wahr, aber nachdem mir der CEO freundlich zunickt, spüre ich eine deutliche Entspannung im Raum. Die Rechnung geht auf, und wir gewinnen dieses wichtige Mandat.
Nach einer intensiven Analysephase wird ein umfangreiches Volumen vereinbart. Fünf Berater für einen Zeitraum von acht Monaten ist ein sehr großes Projekt. Ich lege die Verantwortung in die Hände eines sehr jungen Projektleiters, der sich bereits hervorgetan hat. Er ist aber auch dafür bekannt, alles selbst am besten zu wissen und sehr schwer führbar zu sein.
Fünf Minuten nach sieben Uhr werde ich wach, und mir fährt ein gehöriger Schreck durch die Glieder. Ich habe verschlafen, den Termin in 25 Minuten kann ich unmöglich schaffen. Nach kurzer Katzenwäsche springe ich ins Gewand und rase Richtung Klient. Mir ist klar, dass ich mich um mindestens 15 Minuten verspäten werde. Ich rufe an, erreiche aber niemanden, da der Empfang erst ab acht Uhr besetzt ist. So überlege ich, wie ich meine Verspätung rechtfertigen kann. Alles Mögliche kommt mir in den Sinn: Stau, Krankheit der Frau oder der Kinder etc. Um sieben Uhr 45 betrete ich das Besprechungszimmer. Ich schwitze wie verrückt, räuspere mich und sage laut und deutlich: „Meine Herren, ich entschuldige mich für meine Verspätung. Der Grund: Ich habe verschlafen!“ Ich nehme ungläubige Blicke wahr, aber nachdem mir der CEO freundlich zunickt, spüre ich eine deutliche Entspannung im Raum. Die Rechnung geht auf, und wir gewinnen dieses wichtige Mandat.
Nach einer intensiven Analysephase wird ein umfangreiches Volumen vereinbart. Fünf Berater für einen Zeitraum von acht Monaten ist ein sehr großes Projekt. Ich lege die Verantwortung in die Hände eines sehr jungen Projektleiters, der sich bereits hervorgetan hat. Er ist aber auch dafür bekannt, alles selbst am besten zu wissen und sehr schwer führbar zu sein.
Projektinhalt ist die Optimierung der Kosten für Vertrieb, Service und Logistik – und das weltweit. Es werden drei Teams gebildet: jeweils eines zu den zentralen Themen. Schon nach einigen Wochen bemerke ich, dass der Projektleiter Initiativen startet, die nicht auf dem Plan stehen. Beispielsweise erstellt er eine Matrix, in der er nach eigenem Gefühl die Führungskräfte beurteilt und damit verschiedene Personen befasst. Bald sind die Überlegungen beim Vorstandsvorsitzenden gelandet. Prompt konfrontiert mich dieser damit und stellt klar, dass er uns nicht geholt hat, um diese Art von Unsicherheit zu schüren, sondern um direkt messbare Verbesserungen in den Abläufen und der Organisation zu finden und umzusetzen.
UNEINSICHTIG. Mein Projektleiter zeigt sich jedoch völlig uneinsichtig und meint, dass mit einigen der handelnden „Pfeifen“ kein Staat zu machen sei und er es als zentrale Aufgabe des Projektes sehe, auch in diesem Punkt Veränderungen einzuleiten. Ich entgegne, dass sich nichts davon im Projektvertrag findet. Ich entscheide, dass operative Vorschläge zu Veränderungen der erste Schritt sind und wir erst dann, wenn sie wegen schwacher Führung nicht umgesetzt werden, diese Frage auf die Agenda bringen. Trotz allen Nachdrucks, den ich in diesem Meeting spüren lasse, erkenne ich in den Augen meines Projektleiters, dass er zwar verbal zustimmt, aber im Inneren seinen eigenen Weg als richtig erachtet.
Ich muss meine ganze Kraft aufbringen, um nicht vom eingeschlagenen Weg abzukommen. Einige Wochen später findet eine große Fortschrittsbesprechung mit dem Vorstand zu den gefundenen Potenzialen und den daraus folgenden Maßnahmen statt. Wir schlagen vor, Vertriebsgebiete zusammenzulegen, einige schwach performende Regionen an Partner zu übergeben, die Spezialisierung im Bereich Service zu verstärken und globale Kooperationen mit wesentlich weniger Logistikpartnern einzugehen. In Summe zeigen wir ein Verbesserungspotenzial, das weit über dem prognostizierten liegt.
Das Meeting neigt sich in positiver Weise dem Ende zu. Da präsentiert plötzlich mein Projektleiter ein Chart, in dem er eine Liste von Führungskräften zeigt, die seiner Meinung nach zu ersetzen sind. Innerhalb von Sekunden dreht die Stimmung von freundlich zu aggressiv. Erbost bricht der Vorstandsvorsitzende ab und bestellt mich in sein Büro. Die Message ist klar: Der Projektleiter wird abgezogen, ich selbst muss den Job übernehmen. Der daraus erwachsene Schaden zeigt sich einige Monate später: Da ich drei bis vier Tage pro Woche an diesem Projekt arbeite, fehlen neue Mandate. Wieder einmal zeigt sich, dass ich selbst der größte Engpass meines Unternehmens bin.
Projektinhalt ist die Optimierung der Kosten für Vertrieb, Service und Logistik – und das weltweit. Es werden drei Teams gebildet: jeweils eines zu den zentralen Themen. Schon nach einigen Wochen bemerke ich, dass der Projektleiter Initiativen startet, die nicht auf dem Plan stehen. Beispielsweise erstellt er eine Matrix, in der er nach eigenem Gefühl die Führungskräfte beurteilt und damit verschiedene Personen befasst. Bald sind die Überlegungen beim Vorstandsvorsitzenden gelandet. Prompt konfrontiert mich dieser damit und stellt klar, dass er uns nicht geholt hat, um diese Art von Unsicherheit zu schüren, sondern um direkt messbare Verbesserungen in den Abläufen und der Organisation zu finden und umzusetzen.
UNEINSICHTIG. Mein Projektleiter zeigt sich jedoch völlig uneinsichtig und meint, dass mit einigen der handelnden „Pfeifen“ kein Staat zu machen sei und er es als zentrale Aufgabe des Projektes sehe, auch in diesem Punkt Veränderungen einzuleiten. Ich entgegne, dass sich nichts davon im Projektvertrag findet. Ich entscheide, dass operative Vorschläge zu Veränderungen der erste Schritt sind und wir erst dann, wenn sie wegen schwacher Führung nicht umgesetzt werden, diese Frage auf die Agenda bringen. Trotz allen Nachdrucks, den ich in diesem Meeting spüren lasse, erkenne ich in den Augen meines Projektleiters, dass er zwar verbal zustimmt, aber im Inneren seinen eigenen Weg als richtig erachtet.
Ich muss meine ganze Kraft aufbringen, um nicht vom eingeschlagenen Weg abzukommen. Einige Wochen später findet eine große Fortschrittsbesprechung mit dem Vorstand zu den gefundenen Potenzialen und den daraus folgenden Maßnahmen statt. Wir schlagen vor, Vertriebsgebiete zusammenzulegen, einige schwach performende Regionen an Partner zu übergeben, die Spezialisierung im Bereich Service zu verstärken und globale Kooperationen mit wesentlich weniger Logistikpartnern einzugehen. In Summe zeigen wir ein Verbesserungspotenzial, das weit über dem prognostizierten liegt.
Das Meeting neigt sich in positiver Weise dem Ende zu. Da präsentiert plötzlich mein Projektleiter ein Chart, in dem er eine Liste von Führungskräften zeigt, die seiner Meinung nach zu ersetzen sind. Innerhalb von Sekunden dreht die Stimmung von freundlich zu aggressiv. Erbost bricht der Vorstandsvorsitzende ab und bestellt mich in sein Büro. Die Message ist klar: Der Projektleiter wird abgezogen, ich selbst muss den Job übernehmen. Der daraus erwachsene Schaden zeigt sich einige Monate später: Da ich drei bis vier Tage pro Woche an diesem Projekt arbeite, fehlen neue Mandate. Wieder einmal zeigt sich, dass ich selbst der größte Engpass meines Unternehmens bin.
