Nach Beschwerden folgen Diagnose und Therapie: Ähnlich wie die Medizin an das System Körper herangeht, lassen sich Probleme in Unternehmen lösen.
SCHAUEN WIR MAL! Meine Besuche bei Ärzten laufen immer nach dem gleichen Schema ab: Wahrnehmung der Notwendigkeit des Arztbesuches wegen Beschwerden oder als Prophylaxe, Vereinbarung eines Termins, mehr oder weniger ein mulmiges Gefühl im Wartezimmer, abhängig von den Beschwerden, Erklärung meiner wahrgenommenen Symptome im Arztzimmer. Und dann kommt unweigerlich der Punkt, an dem der Arzt sagt: „Dann schauen wir uns das einmal an!“ Mit verschiedenen Untersuchungsmethoden werden die Probleme ergründet: vom Blutdruckmessen bis zur aufwendigen Computertomografie. Darmspiegelung oder ein Herzkatheter gleichen schon chirurgischen Eingriffen – und sind dementsprechend unangenehm und auch schmerzhaft.
Nach Beschwerden folgen Diagnose und Therapie: Ähnlich wie die Medizin an das System Körper herangeht, lassen sich Probleme in Unternehmen lösen.
SCHAUEN WIR MAL! Meine Besuche bei Ärzten laufen immer nach dem gleichen Schema ab: Wahrnehmung der Notwendigkeit des Arztbesuches wegen Beschwerden oder als Prophylaxe, Vereinbarung eines Termins, mehr oder weniger ein mulmiges Gefühl im Wartezimmer, abhängig von den Beschwerden, Erklärung meiner wahrgenommenen Symptome im Arztzimmer. Und dann kommt unweigerlich der Punkt, an dem der Arzt sagt: „Dann schauen wir uns das einmal an!“ Mit verschiedenen Untersuchungsmethoden werden die Probleme ergründet: vom Blutdruckmessen bis zur aufwendigen Computertomografie. Darmspiegelung oder ein Herzkatheter gleichen schon chirurgischen Eingriffen – und sind dementsprechend unangenehm und auch schmerzhaft.
Erst nach Abschluss der Untersuchungen folgt die Diagnose, und dann wird die Therapie festgelegt. Bis zum Vorliegen der Diagnose bin ich immer nervös, denn es könnte sich ja herausstellen, dass sich trotz subjektiven Wohlbefindens eine Krankheit eingeschlichen hat, die das gesamte Körpersystem aus dem Gleichgewicht bringen kann. Bis heute hatte ich aber keine wirklich schlimmen Diagnosen und dementsprechend positive Perspektiven für eine rasche Genesung. Ich kenne jedoch einige Beispiele aus meiner nächsten Umgebung, bei denen das ganz anders war und auch drastische Veränderungen der Lebensführung notwendig machte.
Die Umsetzung nachhaltiger Veränderungen in der Lebensführung ist immer sehr schwierig. Wir Menschen sind eingebettet in ein System von Abläufen und Routinen. Sie bestimmen unser Leben und sind nicht einfach abzulegen. Das gilt besonders für die Befreiung von schlechten Verhaltensweisen wie Rauchen oder übermäßigem Essen, aber auch für gute Gewohnheiten wie umfangreiche Bewegung.
In der Beratung von Unternehmen bezüglich Leistungssteigerung sind ganz ähnliche Abläufe feststellbar. Wenn nach ersten Gesprächen der Wunsch geäußert wird, Hilfe in Anspruch zu nehmen, sage auch ich: „Dann schauen wir uns das einmal an.“ Meine Klienten wünschen sich ebenfalls, dass die notwendigen Untersuchungen den Betriebsablauf so wenig wie möglich stören. Dies ist jedoch wie in der Medizin nur teilweise möglich.
Erst nach Abschluss der Untersuchungen folgt die Diagnose, und dann wird die Therapie festgelegt. Bis zum Vorliegen der Diagnose bin ich immer nervös, denn es könnte sich ja herausstellen, dass sich trotz subjektiven Wohlbefindens eine Krankheit eingeschlichen hat, die das gesamte Körpersystem aus dem Gleichgewicht bringen kann. Bis heute hatte ich aber keine wirklich schlimmen Diagnosen und dementsprechend positive Perspektiven für eine rasche Genesung. Ich kenne jedoch einige Beispiele aus meiner nächsten Umgebung, bei denen das ganz anders war und auch drastische Veränderungen der Lebensführung notwendig machte.
Die Umsetzung nachhaltiger Veränderungen in der Lebensführung ist immer sehr schwierig. Wir Menschen sind eingebettet in ein System von Abläufen und Routinen. Sie bestimmen unser Leben und sind nicht einfach abzulegen. Das gilt besonders für die Befreiung von schlechten Verhaltensweisen wie Rauchen oder übermäßigem Essen, aber auch für gute Gewohnheiten wie umfangreiche Bewegung.
In der Beratung von Unternehmen bezüglich Leistungssteigerung sind ganz ähnliche Abläufe feststellbar. Wenn nach ersten Gesprächen der Wunsch geäußert wird, Hilfe in Anspruch zu nehmen, sage auch ich: „Dann schauen wir uns das einmal an.“ Meine Klienten wünschen sich ebenfalls, dass die notwendigen Untersuchungen den Betriebsablauf so wenig wie möglich stören. Dies ist jedoch wie in der Medizin nur teilweise möglich.
Um Leistungsverlusten auf die Spur zu kommen, ist es nötig, sich tief in die Abläufe und Routinen eines Unternehmens und der dort tätigen Mitarbeitenden hineinzubegeben. Das nennen wir „Reality-Check“. Dazu verbringen wir ganze Arbeitstage mit Beschäftigten an deren Arbeitsplätzen. Es kommt darauf an, genau zu verstehen, wie gut die Prozessketten im Unternehmen funktionieren. Die Checks zeigen, wie hoch die Leistungsverluste während eines Arbeitstages sind und welche Ursachen sie haben: unklare Informationen, ungenügende Qualität, schlechte Kommunikation, widersprüchliche Zielsetzungen etc.
BESPITZELT? Wenn ich vorschlage, Reality-Checks zu machen, zucken fast alle Manager zusammen. „Was, Sie wollen Mitarbeitende begleiten?“ Das wird gar nicht gut ankommen, denn meine Leute werden sich bespitzelt fühlen. Und das wirft auch auf uns Manager kein gutes Licht!“ Ganz ruhig antworte ich, dass unser Vorgehen noch in keinem einzigen Fall zu einem Problem geführt hat – ganz im Gegenteil. Mitarbeitende empfinden es positiv, dass sich qualifizierte Berater mit ihren Alltagsproblemen beschäftigen, diese ernst nehmen und zur Unternehmensspitze bringen.
Wie sehen nun typische Resultate von Reality-Checks aus? Im Durchschnitt finden wir, dass ca. 40 Prozent der begleiteten Arbeitszeiten als nicht wertschöpfend zu qualifizieren sind. Dieses Faktum stellt vieles in Frage und lässt Manager an ihren bisherigen Leistungen zweifeln. Ein gutes Beispiel für Wertschöpfungsverluste ist das nachträgliche Lösen von Problemen wegen ungenügender Abklärung von Kundenwünschen bei Auftragsannahme – eine oft notwendige, aber in Wahrheit entbehrliche Arbeit. Meistens finden nicht wertschöpfende Zeiten in den Systemen der Klienten als Produktivzeiten ihren Niederschlag. Das heißt, sie werden nicht explizit als Problemzeiten ausgewiesen – und dadurch nicht als solche erkannt. Deswegen werden auch keine Maßnahmen festgelegt, um deren Wiederholung zu verhindern. Und so entsteht ein Verhalten, das ein Lösen von immer wiederkehrenden Problemen in der Wahrnehmung als produktiv erscheinen lässt. Nachhaltige Ergebnisse lassen sich nur mit Systemen erzielen, die zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Zeiten unterscheiden und von den handelnden Personen Maßnahmen fordern. Ganz ähnlich wie bei drastischen Veränderungen in der Lebensführung.
Um Leistungsverlusten auf die Spur zu kommen, ist es nötig, sich tief in die Abläufe und Routinen eines Unternehmens und der dort tätigen Mitarbeitenden hineinzubegeben. Das nennen wir „Reality-Check“. Dazu verbringen wir ganze Arbeitstage mit Beschäftigten an deren Arbeitsplätzen. Es kommt darauf an, genau zu verstehen, wie gut die Prozessketten im Unternehmen funktionieren. Die Checks zeigen, wie hoch die Leistungsverluste während eines Arbeitstages sind und welche Ursachen sie haben: unklare Informationen, ungenügende Qualität, schlechte Kommunikation, widersprüchliche Zielsetzungen etc.
BESPITZELT? Wenn ich vorschlage, Reality-Checks zu machen, zucken fast alle Manager zusammen. „Was, Sie wollen Mitarbeitende begleiten?“ Das wird gar nicht gut ankommen, denn meine Leute werden sich bespitzelt fühlen. Und das wirft auch auf uns Manager kein gutes Licht!“ Ganz ruhig antworte ich, dass unser Vorgehen noch in keinem einzigen Fall zu einem Problem geführt hat – ganz im Gegenteil. Mitarbeitende empfinden es positiv, dass sich qualifizierte Berater mit ihren Alltagsproblemen beschäftigen, diese ernst nehmen und zur Unternehmensspitze bringen.
Wie sehen nun typische Resultate von Reality-Checks aus? Im Durchschnitt finden wir, dass ca. 40 Prozent der begleiteten Arbeitszeiten als nicht wertschöpfend zu qualifizieren sind. Dieses Faktum stellt vieles in Frage und lässt Manager an ihren bisherigen Leistungen zweifeln. Ein gutes Beispiel für Wertschöpfungsverluste ist das nachträgliche Lösen von Problemen wegen ungenügender Abklärung von Kundenwünschen bei Auftragsannahme – eine oft notwendige, aber in Wahrheit entbehrliche Arbeit. Meistens finden nicht wertschöpfende Zeiten in den Systemen der Klienten als Produktivzeiten ihren Niederschlag. Das heißt, sie werden nicht explizit als Problemzeiten ausgewiesen – und dadurch nicht als solche erkannt. Deswegen werden auch keine Maßnahmen festgelegt, um deren Wiederholung zu verhindern. Und so entsteht ein Verhalten, das ein Lösen von immer wiederkehrenden Problemen in der Wahrnehmung als produktiv erscheinen lässt. Nachhaltige Ergebnisse lassen sich nur mit Systemen erzielen, die zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Zeiten unterscheiden und von den handelnden Personen Maßnahmen fordern. Ganz ähnlich wie bei drastischen Veränderungen in der Lebensführung.
