Die drei Gebote der Produktivität gelten immer. Dazu gehören klare Regeln und aktuelle Information über die erbrachte Leistung.

Alois Czipin

PARADOXE ERGEBNISSE. „Herr Czipin, unsere Leistung ist in den letzten Jahren um zehn Prozentpunkte gesunken! Können Sie uns da helfen?“ Diese Frage richtet der CEO eines bekannten Markenartiklers an mich. Die Erstuntersuchung (Quick-Check) liegt bereits hinter uns. Zwei Tage lang haben ein Kollege und ich Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt, Fabrikrundgänge gemacht und Zahlen analysiert. Dabei kommen paradoxe Ergebnisse zutage: Die Leistung der Anlagen (genannt OEE – Overall Equipment Efficiency) wird täglich genau ermittelt und auch besprochen, Gründe für Störungen und Betriebsunterbrechungen sind bekannt. Die Führungskräfte sind allesamt besorgt. Das Mittelmanagement ist frustriert: Viele Maßnahmen wurden gesetzt, aber der Abwärtstrend konnte nicht gestoppt werden.

Die drei Gebote der Produktivität gelten immer. Dazu gehören klare Regeln und aktuelle Information über die erbrachte Leistung.

Alois Czipin

PARADOXE ERGEBNISSE. „Herr Czipin, unsere Leistung ist in den letzten Jahren um zehn Prozentpunkte gesunken! Können Sie uns da helfen?“ Diese Frage richtet der CEO eines bekannten Markenartiklers an mich. Die Erstuntersuchung (Quick-Check) liegt bereits hinter uns. Zwei Tage lang haben ein Kollege und ich Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern geführt, Fabrikrundgänge gemacht und Zahlen analysiert. Dabei kommen paradoxe Ergebnisse zutage: Die Leistung der Anlagen (genannt OEE – Overall Equipment Efficiency) wird täglich genau ermittelt und auch besprochen, Gründe für Störungen und Betriebsunterbrechungen sind bekannt. Die Führungskräfte sind allesamt besorgt. Das Mittelmanagement ist frustriert: Viele Maßnahmen wurden gesetzt, aber der Abwärtstrend konnte nicht gestoppt werden.

Andererseits werden wichtige Fragen nicht gut beantwortet: So frage ich im Zuge eines Rundganges verschiedene Mitarbeiter, wie denn die aktuelle Schicht so läuft? Die Antworten sind allesamt sehr positiv. Ein Mann, den ich anspreche, erklärt mir, dass die Schicht „ganz gut“ läuft. Ich vergleiche mit einiger Mühe den Produktionsplan mit dem Ist-Stand und stelle dabei fest, dass in dieser Schicht schon ein Rückstand von 40 Prozent gegenüber dem Plan eingetreten ist. Ich gehe mit dem Mitarbeiter und seinem Schichtführer meine Berechnungen durch. Das Ergebnis wird bestätigt, überrascht sie aber, denn es deckt sich nicht mit ihrem Gefühl. Wir analysieren also gemeinsam das Ergebnis. Es stellt sich heraus, dass benötigtes Material nicht zeitgerecht zur Verfügung stand, dass die Sollgeschwindigkeit wegen eines Ventilschadens nicht erreicht werden kann und so weiter.
Es folgt eine ungehaltene Reaktion: „Ich verstehe überhaupt nicht, was Sie von mir wollen! Wir bemühen uns hier nach Kräften, aber mehr geht einfach nicht!“ Mir ist sofort klar, was das Problem ist:

Andererseits werden wichtige Fragen nicht gut beantwortet: So frage ich im Zuge eines Rundganges verschiedene Mitarbeiter, wie denn die aktuelle Schicht so läuft? Die Antworten sind allesamt sehr positiv. Ein Mann, den ich anspreche, erklärt mir, dass die Schicht „ganz gut“ läuft. Ich vergleiche mit einiger Mühe den Produktionsplan mit dem Ist-Stand und stelle dabei fest, dass in dieser Schicht schon ein Rückstand von 40 Prozent gegenüber dem Plan eingetreten ist. Ich gehe mit dem Mitarbeiter und seinem Schichtführer meine Berechnungen durch. Das Ergebnis wird bestätigt, überrascht sie aber, denn es deckt sich nicht mit ihrem Gefühl. Wir analysieren also gemeinsam das Ergebnis. Es stellt sich heraus, dass benötigtes Material nicht zeitgerecht zur Verfügung stand, dass die Sollgeschwindigkeit wegen eines Ventilschadens nicht erreicht werden kann und so weiter.
Es folgt eine ungehaltene Reaktion: „Ich verstehe überhaupt nicht, was Sie von mir wollen! Wir bemühen uns hier nach Kräften, aber mehr geht einfach nicht!“ Mir ist sofort klar, was das Problem ist:

An den Linien sind zu wenige Regeln definiert, es herrscht keine Klarheit über die aktuell erbrachte Leistung, und so wird auch die durchaus vorhandene Leistungsbereitschaft nicht ausreichend geweckt. Wir stellen dem CEO unsere Erkenntnisse vor. Er hört uns aufmerksam zu, stellt einige Fragen und diskutiert interessiert unsere Lösungsansätze. Er scheint jedoch noch nicht ganz überzeugt zu sein. Längst habe ich ausgerechnet, wie hoch das Verbesserungspotenzial in Euro ausfallen könnte: ca. fünf Millionen Euro pro Jahr. Nun werfe ich diese Zahl auch in den Raum. Da wird es ganz ruhig. Meine Spannung steigt. Schließlich wendet sich der Firmenchef an mich und schaut mir ganz tief in die Augen:

„Herr Czipin, Sie versprechen mir, die Leistung wieder dorthin zu bringen, wo sie war? Davon sind Sie überzeugt?“ Ich wende den Blick nicht ab und antworte: „Genauso ist es!“

Im Fitnesstraining werden viele Maßnahmen umgesetzt: Um vollständige Transparenz zu haben, hält an jeder Linie ein Mitarbeiter fest, wie viel jede Stunde produziert wurde. Klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produktion/Instandhaltung/Planung werden erarbeitet und in Kraft gesetzt, große Tafeln für die einzelnen Bereiche mit relevanten und aktuellen Informationen aufgestellt. Schichtleiter und das Mittelmanagement werden in der Verwendung aller alten und neuen Führungswerkzeuge trainiert. Nach einem ersten Anstieg fällt die Leistung allerdings wieder zurück. Doch CEO, Produktionsleiter und mein Team der Roten Elefanten halten eisern zusammen und lassen nicht mehr locker. Ursachen für wiederholte Störungen werden ausfindig gemacht und beseitigt. Gute Leistungen werden gelobt. Über WhatsApp-Gruppen werden zeitkritische Informationen ausgetauscht. Mit einem Wort: Mitarbeiter und Führungskräfte kennen und verstehen ihre Zahlen, finden mehr und mehr Spaß daran, gut zusammenzuarbeiten und so Schritt für Schritt bessere Leistungen zu erzielen. Jeder neue Bestwert wird belobigt und gefeiert. Ein Jahr nach Start des Projektes ist das Ziel von 55 Prozent Steigerung erreicht.

  • Wieder hat sich die Gültigkeit der drei Gebote der Produktivität erwiesen:
  • Verstehe deine Kennzahlen (You get what you measure)
  • Plane die Arbeit realistisch und halte diesen Plan auch ein (Plan your work and work your plan)
  • Organisiere auch das Detail (You can only manage the whole, if someone also manages the detail)

Neben Lob und die Anerkennung, die wir vom CEO bekommen haben, ist es auch gelungen, die Unternehmenskultur spürbar zu verbessern.

An den Linien sind zu wenige Regeln definiert, es herrscht keine Klarheit über die aktuell erbrachte Leistung, und so wird auch die durchaus vorhandene Leistungsbereitschaft nicht ausreichend geweckt. Wir stellen dem CEO unsere Erkenntnisse vor. Er hört uns aufmerksam zu, stellt einige Fragen und diskutiert interessiert unsere Lösungsansätze. Er scheint jedoch noch nicht ganz überzeugt zu sein. Längst habe ich ausgerechnet, wie hoch das Verbesserungspotenzial in Euro ausfallen könnte: ca. fünf Millionen Euro pro Jahr. Nun werfe ich diese Zahl auch in den Raum. Da wird es ganz ruhig. Meine Spannung steigt. Schließlich wendet sich der Firmenchef an mich und schaut mir ganz tief in die Augen:

„Herr Czipin, Sie versprechen mir, die Leistung wieder dorthin zu bringen, wo sie war? Davon sind Sie überzeugt?“ Ich wende den Blick nicht ab und antworte: „Genauso ist es!“

Im Fitnesstraining werden viele Maßnahmen umgesetzt: Um vollständige Transparenz zu haben, hält an jeder Linie ein Mitarbeiter fest, wie viel jede Stunde produziert wurde. Klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produktion/Instandhaltung/Planung werden erarbeitet und in Kraft gesetzt, große Tafeln für die einzelnen Bereiche mit relevanten und aktuellen Informationen aufgestellt. Schichtleiter und das Mittelmanagement werden in der Verwendung aller alten und neuen Führungswerkzeuge trainiert. Nach einem ersten Anstieg fällt die Leistung allerdings wieder zurück. Doch CEO, Produktionsleiter und mein Team der Roten Elefanten halten eisern zusammen und lassen nicht mehr locker. Ursachen für wiederholte Störungen werden ausfindig gemacht und beseitigt. Gute Leistungen werden gelobt. Über WhatsApp-Gruppen werden zeitkritische Informationen ausgetauscht. Mit einem Wort: Mitarbeiter und Führungskräfte kennen und verstehen ihre Zahlen, finden mehr und mehr Spaß daran, gut zusammenzuarbeiten und so Schritt für Schritt bessere Leistungen zu erzielen. Jeder neue Bestwert wird belobigt und gefeiert. Ein Jahr nach Start des Projektes ist das Ziel von 55 Prozent Steigerung erreicht.

  • Wieder hat sich die Gültigkeit der drei Gebote der Produktivität erwiesen:
  • Verstehe deine Kennzahlen (You get what you measure)
  • Plane die Arbeit realistisch und halte diesen Plan auch ein (Plan your work and work your plan)
  • Organisiere auch das Detail (You can only manage the whole, if someone also manages the detail)

Neben Lob und die Anerkennung, die wir vom CEO bekommen haben, ist es auch gelungen, die Unternehmenskultur spürbar zu verbessern.