Ein IT-System alleine führt meist noch zu keiner Verhaltensänderung. Es muss vor allem mit den Menschen vor Ort gearbeitet werden.
AKTIVE FÜHRUNG. Das Zauberwort lautet „Umsetzung“ – tatsächlich eine der Kernaufgaben von Managern und auch Beratern. Denn jeder noch so gute Vorschlag oder jede noch so gute Idee bringt nichts, wenn keine Taten folgen. Oft ist das gar nicht so einfach. Besonders wenn es darum geht, Verhalten zu verändern – und das dauerhaft.
Ein IT-System alleine führt meist noch zu keiner Verhaltensänderung. Es muss vor allem mit den Menschen vor Ort gearbeitet werden.
AKTIVE FÜHRUNG. Das Zauberwort lautet „Umsetzung“ – tatsächlich eine der Kernaufgaben von Managern und auch Beratern. Denn jeder noch so gute Vorschlag oder jede noch so gute Idee bringt nichts, wenn keine Taten folgen. Oft ist das gar nicht so einfach. Besonders wenn es darum geht, Verhalten zu verändern – und das dauerhaft.
Bei einem Produktionsunternehmen in Deutschland sind wir 2019 schon einige Monate tätig. Die Analyse brachte hohe Verbesserungspotenziale zutage. Besonders auffällig war die Tatsache, dass die Führungskräfte viel zu wenig Zeit bei Mitarbeitern und Maschinen verbringen. Sie kümmern sich viel lieber darum, Material für die Mitarbeitenden zu organisieren oder administrativen Aufgaben nachzugehen. Unsere Reality-Checks ergeben, dass nur fünf Prozent der Arbeitszeit von Schichtleitern und Meistern mit „aktiver Führung“ verbracht werden.
Unter „aktiver Führung“ verstehe ich, dass Führungskräfte klare Tagesziele vorgeben, den Arbeitsfortschritt nachverfolgen und „Maßnahmen setzen“. Das verwendete „Produktivitäts-Management-System“ (PMS) weist grobe Mängel auf. Eine klare Formulierung von Zielen für jeden einzelnen Mitarbeiter fehlt. Das System ist so gestrickt, dass es Arbeitsgänge einzelnen Maschinen und damit Menschen zuweist. Der Kommunikation von Leistungszielen wird keine Bedeutung beigemessen. Fazit: Wir beobachten an verschiedenen Arbeitsplätzen, dass hohe Produktivitätsreserven vorhanden sind.
Diese finden wir in Form von Unterbrechungen wegen fehlenden Materials und wegen nicht optimal eingestellter Maschinen, die nicht vorbeugend gewartet werden etc. In Summe eine Menge von wenig organisierten Details, die zu Produktivitätsverlusten von mehr als 30 Prozent führen.
Ob dieser Zustände kommt es fast zu Schnappatmung der Geschäftsführung, die zwar vermutet hatte, dass nicht alles optimal läuft, aber angesichts dieser Fakten nun entscheidet, ein „Fitness-Training“ in Auftrag zu geben. Wir vereinbaren mit der Geschäftsleitung, dass wir ein neues „Produktivitäts-Management-System“ entwickeln und umsetzen werden, das relevante Details besser organisieren und das Verhalten aller Führungskräfte in Richtung „aktive Führung“ formen kann.
Bei einem Produktionsunternehmen in Deutschland sind wir 2019 schon einige Monate tätig. Die Analyse brachte hohe Verbesserungspotenziale zutage. Besonders auffällig war die Tatsache, dass die Führungskräfte viel zu wenig Zeit bei Mitarbeitern und Maschinen verbringen. Sie kümmern sich viel lieber darum, Material für die Mitarbeitenden zu organisieren oder administrativen Aufgaben nachzugehen. Unsere Reality-Checks ergeben, dass nur fünf Prozent der Arbeitszeit von Schichtleitern und Meistern mit „aktiver Führung“ verbracht werden.
Unter „aktiver Führung“ verstehe ich, dass Führungskräfte klare Tagesziele vorgeben, den Arbeitsfortschritt nachverfolgen und „Maßnahmen setzen“. Das verwendete „Produktivitäts-Management-System“ (PMS) weist grobe Mängel auf. Eine klare Formulierung von Zielen für jeden einzelnen Mitarbeiter fehlt. Das System ist so gestrickt, dass es Arbeitsgänge einzelnen Maschinen und damit Menschen zuweist. Der Kommunikation von Leistungszielen wird keine Bedeutung beigemessen. Fazit: Wir beobachten an verschiedenen Arbeitsplätzen, dass hohe Produktivitätsreserven vorhanden sind.
Diese finden wir in Form von Unterbrechungen wegen fehlenden Materials und wegen nicht optimal eingestellter Maschinen, die nicht vorbeugend gewartet werden etc. In Summe eine Menge von wenig organisierten Details, die zu Produktivitätsverlusten von mehr als 30 Prozent führen.
Ob dieser Zustände kommt es fast zu Schnappatmung der Geschäftsführung, die zwar vermutet hatte, dass nicht alles optimal läuft, aber angesichts dieser Fakten nun entscheidet, ein „Fitness-Training“ in Auftrag zu geben. Wir vereinbaren mit der Geschäftsleitung, dass wir ein neues „Produktivitäts-Management-System“ entwickeln und umsetzen werden, das relevante Details besser organisieren und das Verhalten aller Führungskräfte in Richtung „aktive Führung“ formen kann.
Eine Arbeitsgruppe, bestehend aus Beratern und Führungskräften aller Ebenen, bekommt die Aufgabe, ein System aufzusetzen. Die Konzeption ist nach einigen Wochen abgeschlossen. Das System sieht vor, dass für jede Schicht ein ganz klares Ziel vorgegeben wird. Da für alle Maschinen die Leistungsdaten permanent verfügbar sind, ist es auch nicht weiter schwierig, diese Daten auszuwerten und in Form eines Soll-Ist-Vergleichs an den wichtigsten Anlagen verfügbar zu haben. Vorgesehen ist auch, dass die Schichtführer ihre Zeit hauptsächlich in der Produktion verbringen und die Mitarbeiter unterstützen, ihre Schichtziele zu erreichen.
IN DER PRAXIS BEGLEITEN. Das „PMS“ wird der Geschäftsführung vorgestellt und auch für gut befunden. Die Herausforderung besteht nun darin, es in der betrieblichen Praxis zu verankern. Vor dem Startschuss wird in einer Besprechung mit dem gesamten Projektteam festgelegt, dass die Arbeit vor Ort mit den Schichtleitern und Meistern die Hauptaufgabe im Rahmen der Umsetzung ist. Wir sollen sie in der Praxis begleiten und sie Schritt für Schritt zu aktiver Führung hinführen. Und das während der nächsten Monate.
Jeden Tag erhalte ich einen Bericht, der die erzielten Leistungen gegenüber den gesetzten Zielen zeigt. Ich erwarte mir rasch sichtbare Verbesserungen. Aber leider: Fehlanzeige! Ich erkundige mich nach den Gründen, bekomme aber nur Ausreden zu hören: die Daten seien nicht ganz richtig, unvorhersehbare Ausfälle usw.
Nach zwei Wochen ohne ersichtlichen Fortschritt halte ich Nachschau, was da nicht richtig läuft. Ich fahre zum Betrieb und bin um sechs Uhr morgens in der Produktion. Noch kann ich keinen meiner Kollegen und auch keinen Schichtführer sichten. Die Schicht beginnt ohne das fix vereinbarte „Stand-up-Meeting“, in dem die Ziele fixiert werden. Wie immer geht jeder Mitarbeiter zu seinem Arbeitsplatz und nimmt die Arbeit auf. Die Monitore mit den Soll-Ist-Vergleichen werden kaum beachtet. Mit einem Wort: Business as usual!
Ich verstehe sofort, was hier nicht stimmt. Die Umsetzung wird nicht konsequent begleitet. Alle glauben, das IT-System wird die Veränderung bewirken. Gerade noch rechtzeitig kann ich die Sache in die richtigen Bahnen lenken und dem Projektteam klar machen, dass Umsetzung bedeutet, mit den Führungskräften vor Ort zu arbeiten und dadurch die Verhaltensänderungen herbeizuführen.
Eine Arbeitsgruppe, bestehend aus Beratern und Führungskräften aller Ebenen, bekommt die Aufgabe, ein System aufzusetzen. Die Konzeption ist nach einigen Wochen abgeschlossen. Das System sieht vor, dass für jede Schicht ein ganz klares Ziel vorgegeben wird. Da für alle Maschinen die Leistungsdaten permanent verfügbar sind, ist es auch nicht weiter schwierig, diese Daten auszuwerten und in Form eines Soll-Ist-Vergleichs an den wichtigsten Anlagen verfügbar zu haben. Vorgesehen ist auch, dass die Schichtführer ihre Zeit hauptsächlich in der Produktion verbringen und die Mitarbeiter unterstützen, ihre Schichtziele zu erreichen.
IN DER PRAXIS BEGLEITEN. Das „PMS“ wird der Geschäftsführung vorgestellt und auch für gut befunden. Die Herausforderung besteht nun darin, es in der betrieblichen Praxis zu verankern. Vor dem Startschuss wird in einer Besprechung mit dem gesamten Projektteam festgelegt, dass die Arbeit vor Ort mit den Schichtleitern und Meistern die Hauptaufgabe im Rahmen der Umsetzung ist. Wir sollen sie in der Praxis begleiten und sie Schritt für Schritt zu aktiver Führung hinführen. Und das während der nächsten Monate.
Jeden Tag erhalte ich einen Bericht, der die erzielten Leistungen gegenüber den gesetzten Zielen zeigt. Ich erwarte mir rasch sichtbare Verbesserungen. Aber leider: Fehlanzeige! Ich erkundige mich nach den Gründen, bekomme aber nur Ausreden zu hören: die Daten seien nicht ganz richtig, unvorhersehbare Ausfälle usw.
Nach zwei Wochen ohne ersichtlichen Fortschritt halte ich Nachschau, was da nicht richtig läuft. Ich fahre zum Betrieb und bin um sechs Uhr morgens in der Produktion. Noch kann ich keinen meiner Kollegen und auch keinen Schichtführer sichten. Die Schicht beginnt ohne das fix vereinbarte „Stand-up-Meeting“, in dem die Ziele fixiert werden. Wie immer geht jeder Mitarbeiter zu seinem Arbeitsplatz und nimmt die Arbeit auf. Die Monitore mit den Soll-Ist-Vergleichen werden kaum beachtet. Mit einem Wort: Business as usual!
Ich verstehe sofort, was hier nicht stimmt. Die Umsetzung wird nicht konsequent begleitet. Alle glauben, das IT-System wird die Veränderung bewirken. Gerade noch rechtzeitig kann ich die Sache in die richtigen Bahnen lenken und dem Projektteam klar machen, dass Umsetzung bedeutet, mit den Führungskräften vor Ort zu arbeiten und dadurch die Verhaltensänderungen herbeizuführen.
