Die 3 Hauptsätze der Produktivität

Unser Herr Maier ist der Leiter des Innendienstes eines Großhandelsunternehmens. In seinem Bereich arbeiten 12 MitarbeiterInnen, die Tag für Tag eingehende Bestellungen in Aufträge umwandeln. Das heißt in diesem Bereich entsteht die Wertschöpfung durch die fehlerfreie Erfassung von Bestellungen. Die Produktivität der Mitarbeiter lässt sich also dadurch messen, in dem die Anzahl der erfassten Positionen durch die Anzahl der Stunden dividiert wird und damit bekannt ist wie lange es dauert eine Position zu erfassen. Natürlich muss unterschieden werden, ob die Bestellungen on-line, per E-Mail, per Telefon oder (ja, das gibt es auch noch) schriftlich oder per Fax übermittelt werden.

Daher: eine Grundvoraussetzung für hohe Produktivität ist die Messung von aussagekräftigen Werten. Im Fall von Herrn Maier muss daher Tag für Tag festgehalten werden, welche Bestellungen jeden Tag über welchen Kanal hereinkommen und wie viele Stunden dafür aufgewendet werden.

„Herr Müller, woher wissen Sie, dass die Produktivität im Innendienst passt und alles rund läuft?“ Auf diese Frage bekomme ich meist die folgende Antwort: „Dafür ist Herr Maier zuständig! Solange ich nichts Gegenteiliges höre, gehe ich davon aus, dass alles passt!“

Herr Müller ist der Geschäftsführer des Unternehmens, in dem Herr Maier arbeitet. Der direkte Vorgesetzte von Herrn Maier ist Herr Franz, der Vertriebsleiter. Wir wissen bereits, dass Herr Maier in seinem Bereich die Produktivität nicht misst, demzufolge kann auch Herr Franz die Produktivität des Innendienstes nicht kennen und das gilt dann auch für den Chef des ganzen Unternehmens. Ich erlebe es sehr oft in meinem beruflichen Alltag, dass das Verantwortungsbewusstsein für das systematische Steuern der Produktivität oft sehr gering ausgeprägt ist. Die Führungskräfte fühlen sich sehr gut aufgehoben im Netz von möglichst komplexen ERP-Systemen, Budget-Ist Vergleichen und Plänen zur Digitalisierung. Sie übersehen aber dabei, dass die Fitness des gesamten Unternehmens nur dann gut ist, wenn jede einzelne Funktion fit ist. Usain Bolt hat ja auch nicht nur schnelle Füße, sondern braucht im ganzen Körper starke Muskelgruppen um die 100 Meter in 9,58 Sekunden zu laufen.

Und damit ist wirklich sehr viel gesagt: ich bin der festen Überzeugung, dass es die Aufgabe des Top-Managements ist und bleibt, ein System zu schaffen, das die Produktivität von der Basis ausgehend detailliert festlegt, plant und beurteilt. Und die Verantwortung dafür ein maßgeschneidertes System zu schaffen und dann auch dauerhaft am Leben zu erhalten, ist nicht delegierbar!

„Herr Maier, sind die Aktivitäten Ihrer Abteilung planbar?“ eine weitere Frage aus meinem Standardrepertoire. Herr Maier antwortet: „Das Volumen ändert sich saisonal bedingt stark“, „Woher soll ich wissen, was die Kunden morgen bestellen?“, etc. Die Wahrheit ist: es ist schwer bis unmöglich den notwendigen Arbeitsaufwand zu planen, wenn nicht bekannt ist, was an Arbeit zu erwarten ist. Aber es ist meist gar nicht so schwer, eine halbwegs genaue Vorausschau der zu bewältigenden Arbeit zu bekommen. Aus historischen Daten Aussagen abzuleiten ist in Zeiten von Big Data meist kein Problem. Im unserem Fall wird Tag für Tag automatisch erfasst was, wie und wieviel bestellt wird. Daraus sich eine recht verlässliche Vorausschau von Bestellmengen und Umsätzen ableiten. Und davon lässt sich wieder wunderbar ableiten, wieviel Personen notwendig sind, um diese Arbeit auch zu bewältigen. Im Falle von Herrn Maier heißt das, dass an verschiedenen Tagen und auch noch dazu zu den Saisonspitzen große Unterschiede an benötigten Mitarbeitern gegeben sind.

– heißt also für Herrn Maier: ohne Planung kann er 1. nicht die effektiv notwendige Anzahl von Mitarbeitern einteilen und 2. nach Erledigung der Arbeit kann er auch nicht feststellen, ob die geplante Produktivität auch erreicht wurde – und das ist für ihn die wichtigste Voraussetzung um Verbesserungsmaßnahmen mit seinen Mitarbeitern zu vereinbaren.