Der Auftrag: das beste Werk eines Konzerns noch effektiver zu machen.
Das Problem: Der Geschäftsführer bockt. Die Lösung: im Text.
ALLES LIEF PROBLEMLOS … im deutschen Werk eines Verpackungskonzerns. Drei Jahre hatte es gedauert, bis es mit vereinten Kräften gelungen war, die Verlustzone zu verlassen und das beste Jahresergebnis aller Werke der Gruppe abzuliefern. Und als Dank schickt die Konzernführung die Roten Elefanten, um nach weiteren Möglichkeiten für Verbesserungen zu suchen!
Der Geschäftsführer ist stinksauer und zeigt mir seine feindliche Haltung ganz eindeutig anlässlich meines ersten Besuches. Gott sei Dank ist auch der Divisionschef mit dabei, sonst wäre dieser Besuch sehr kurz ausgefallen. Ich versuche, unter vier Augen ein konstruktives Gespräch zu führen. Ich bringe einige wesentliche Themen zur Sprache: Stärken/Schwächen, Produktivitätsniveau, Qualität der Abläufe, Führungsverhalten etc.
Der Auftrag: das beste Werk eines Konzerns noch effektiver zu machen.
Das Problem: Der Geschäftsführer bockt. Die Lösung: im Text.
ALLES LIEF PROBLEMLOS … im deutschen Werk eines Verpackungskonzerns. Drei Jahre hatte es gedauert, bis es mit vereinten Kräften gelungen war, die Verlustzone zu verlassen und das beste Jahresergebnis aller Werke der Gruppe abzuliefern. Und als Dank schickt die Konzernführung die Roten Elefanten, um nach weiteren Möglichkeiten für Verbesserungen zu suchen!
Der Geschäftsführer ist stinksauer und zeigt mir seine feindliche Haltung ganz eindeutig anlässlich meines ersten Besuches. Gott sei Dank ist auch der Divisionschef mit dabei, sonst wäre dieser Besuch sehr kurz ausgefallen. Ich versuche, unter vier Augen ein konstruktives Gespräch zu führen. Ich bringe einige wesentliche Themen zur Sprache: Stärken/Schwächen, Produktivitätsniveau, Qualität der Abläufe, Führungsverhalten etc.
Das Gespräch ist sehr kurz und ergibt ein Idealbild eines Unternehmens: alles in Ordnung – geht nur mehr um Nuancen besser. Die Gespräche mit anderen Führungskräften zeigen ein wesentlich differenzierteres Bild, und während meines zweistündigen Rundgangs in der Fertigung fallen mir viele Dinge auf, die auf Potenziale hinweisen: übermäßige Stillstandszeiten an Anlagen, keine Zielvorgaben für Maschinengeschwindigkeiten, keine transparente Leistungsverfolgung auf Mitarbeiterebene und wenig sichtbare Präsenz von Führungskräften an den Arbeitsplätzen. Das Klima im ersten Feedbackgespräch ist mehr als frostig, und meine ersten Erkenntnisse versetzen den Geschäftsführer fast in Schockstarre: „Herr Czipin, wir haben uns die letzten drei Jahre abgerackert, sind jetzt die beste Fabrik im Konzern, und jetzt kommen Sie daher und faseln von Möglichkeiten, die Produktivität um mindestens 15 Prozent zu steigern! Sie wissen doch gar nicht, wovon Sie reden: Das geht so nicht.“
Das Gespräch ist sehr kurz und ergibt ein Idealbild eines Unternehmens: alles in Ordnung – geht nur mehr um Nuancen besser. Die Gespräche mit anderen Führungskräften zeigen ein wesentlich differenzierteres Bild, und während meines zweistündigen Rundgangs in der Fertigung fallen mir viele Dinge auf, die auf Potenziale hinweisen: übermäßige Stillstandszeiten an Anlagen, keine Zielvorgaben für Maschinengeschwindigkeiten, keine transparente Leistungsverfolgung auf Mitarbeiterebene und wenig sichtbare Präsenz von Führungskräften an den Arbeitsplätzen. Das Klima im ersten Feedbackgespräch ist mehr als frostig, und meine ersten Erkenntnisse versetzen den Geschäftsführer fast in Schockstarre: „Herr Czipin, wir haben uns die letzten drei Jahre abgerackert, sind jetzt die beste Fabrik im Konzern, und jetzt kommen Sie daher und faseln von Möglichkeiten, die Produktivität um mindestens 15 Prozent zu steigern! Sie wissen doch gar nicht, wovon Sie reden: Das geht so nicht.“
Der Divisionschef hat alle Hände voll zu tun, um die Situation nicht völlig entgleiten zu lassen, stellt aber klar, dass ein detaillierter Fitnesscheck der nächste Schritt sein wird. Der Geschäftsführer nimmt dies schmollend zur Kenntnis, und ich denke mir: Eine Freundschaft wird das wohl nicht mehr.
Acht Wochen später beginne ich mit einem Team den Fitnesscheck. Wir verbringen ganze Tage an Maschinen und mit Führungskräften, analysieren die Planungs- und Steuerungssysteme und bekommen so ein sehr detailliertes Bild der aktuellen Situation. Es zeigt sich, dass das umsetzbare Verbesserungspotenzial nicht 15 Prozent, sondern 25 Prozent beträgt. Um den Bogen nicht zu überspannen, nennen wir 20 Prozent als umsetzbares Potenzial. Der Geschäftsführer ist nicht zu überzeugen. Im Gegenteil, er legt noch nach und erteilt meinem Team Betretungsverbot wegen angeblicher Missachtung der Datenschutzrichtlinien. Obwohl wir uns keiner Schuld bewusst sind, nehmen wir das hin und verhandeln mit dem Divisionschef über ein Projekt, das auch angenommen wird. Und ich denke mir: Das kann ja lustig werden.
Ich nominiere ein neues Team, das die schwierige Aufgabe übernimmt, aus dem Saulus einen Paulus zu machen, und wir machen uns an die Arbeit.
Wir optimieren Abläufe, wir installieren an jeder Maschine digitale Anzeigen, die den Mitarbeitern und Führungskräften signalisieren, ob sie auf Plan sind. Wir beschäftigen uns in Arbeitsgruppen mit der Frage der optimalen Maschinengeschwindigkeiten. Diese liegen beträchtlich über den verwendeten „Wohlfühlgeschwindigkeiten“. Darüber hinaus entwickeln wir ein System, das den Personaleinsatz besser steuert. Wir machen all das an der Basis, mit den Mitarbeitern, Schichtleitern und Abteilungsleitern – in der Fachsprache heißt das „Winning Hearts and Minds“. Mit der Finanzabteilung erarbeiten wir einen sehr detaillierten Verbesserungsbericht, der die Verbesserungen auch in Euro zeigt.
UND WIE GEHEN WIR mit dem Geschäftsführer um? Wir informieren ihn einmal pro Woche über die durchgeführten und geplanten Aktivitäten des Projektes. Wir erkundigen uns über Feedback und sonstige Meinungen, die er über unsere Aktivitäten erhalten hat. Sobald wir Daten haben, sprechen wir die Leistungsindikatoren durch, die die Fortschritte gut sichtbar machen. Was ihn jedoch von Mal zu Mal mehr interessiert, ist der Verbesserungsbericht. Je höher die Verbesserungen sind, desto mehr will er wissen, und desto öfter geht er auch in die Fertigung, um sich mit den Mitarbeitern und Schichtleitern zu unterhalten. So geschieht das Wunder: Aus Saulus wird Paulus, und zum Abschied bekommen wir ein Referenzschreiben, auf das jeder Berater mehr als stolz sein kann.
Der Divisionschef hat alle Hände voll zu tun, um die Situation nicht völlig entgleiten zu lassen, stellt aber klar, dass ein detaillierter Fitnesscheck der nächste Schritt sein wird. Der Geschäftsführer nimmt dies schmollend zur Kenntnis, und ich denke mir: Eine Freundschaft wird das wohl nicht mehr.
Acht Wochen später beginne ich mit einem Team den Fitnesscheck. Wir verbringen ganze Tage an Maschinen und mit Führungskräften, analysieren die Planungs- und Steuerungssysteme und bekommen so ein sehr detailliertes Bild der aktuellen Situation. Es zeigt sich, dass das umsetzbare Verbesserungspotenzial nicht 15 Prozent, sondern 25 Prozent beträgt. Um den Bogen nicht zu überspannen, nennen wir 20 Prozent als umsetzbares Potenzial. Der Geschäftsführer ist nicht zu überzeugen. Im Gegenteil, er legt noch nach und erteilt meinem Team Betretungsverbot wegen angeblicher Missachtung der Datenschutzrichtlinien. Obwohl wir uns keiner Schuld bewusst sind, nehmen wir das hin und verhandeln mit dem Divisionschef über ein Projekt, das auch angenommen wird. Und ich denke mir: Das kann ja lustig werden.
Ich nominiere ein neues Team, das die schwierige Aufgabe übernimmt, aus dem Saulus einen Paulus zu machen, und wir machen uns an die Arbeit.
Wir optimieren Abläufe, wir installieren an jeder Maschine digitale Anzeigen, die den Mitarbeitern und Führungskräften signalisieren, ob sie auf Plan sind. Wir beschäftigen uns in Arbeitsgruppen mit der Frage der optimalen Maschinengeschwindigkeiten. Diese liegen beträchtlich über den verwendeten „Wohlfühlgeschwindigkeiten“. Darüber hinaus entwickeln wir ein System, das den Personaleinsatz besser steuert. Wir machen all das an der Basis, mit den Mitarbeitern, Schichtleitern und Abteilungsleitern – in der Fachsprache heißt das „Winning Hearts and Minds“. Mit der Finanzabteilung erarbeiten wir einen sehr detaillierten Verbesserungsbericht, der die Verbesserungen auch in Euro zeigt.
UND WIE GEHEN WIR mit dem Geschäftsführer um? Wir informieren ihn einmal pro Woche über die durchgeführten und geplanten Aktivitäten des Projektes. Wir erkundigen uns über Feedback und sonstige Meinungen, die er über unsere Aktivitäten erhalten hat. Sobald wir Daten haben, sprechen wir die Leistungsindikatoren durch, die die Fortschritte gut sichtbar machen. Was ihn jedoch von Mal zu Mal mehr interessiert, ist der Verbesserungsbericht. Je höher die Verbesserungen sind, desto mehr will er wissen, und desto öfter geht er auch in die Fertigung, um sich mit den Mitarbeitern und Schichtleitern zu unterhalten. So geschieht das Wunder: Aus Saulus wird Paulus, und zum Abschied bekommen wir ein Referenzschreiben, auf das jeder Berater mehr als stolz sein kann.
