Warum sich eine Personalaufstockung zur Aufrechterhaltung der Versorgungssicherheit als absolut nicht notwendig erwies.
NULL ERWARTUNG. Vor einigen Jahren sitze ich im Büro des Vorstandsvorsitzenden eines Energieversorgungsunternehmens, um wieder einmal – wie es im Volksmund heißt – „Klinken zu putzen“. Schon einige Male hatte ich diesen Herrn aufgesucht, aber außer einem Minimandat hat sich noch nichts ergeben. Ich beginne also das Gespräch, frage nach dem Geschäftsgang, erzähle, wie wir mit unserer Dienstleistung das Unternehmen produktiver machen könnten und welche Auswirkungen das auf die Profitabilität des Unternehmens hätte. An seinem Mienenspiel merke ich, dass diese Argumente auf wenig Gegenliebe stoßen. Meine Erwartungshaltung für ein positives Ende mit Aussicht auf einen Auftrag bewegt sich gegen null. Da beginnt mein Gesprächspartner plötzlich zu reden.
Warum sich eine Personalaufstockung zur Aufrechterhaltung der Versorgungssicherheit als absolut nicht notwendig erwies.
NULL ERWARTUNG. Vor einigen Jahren sitze ich im Büro des Vorstandsvorsitzenden eines Energieversorgungsunternehmens, um wieder einmal – wie es im Volksmund heißt – „Klinken zu putzen“. Schon einige Male hatte ich diesen Herrn aufgesucht, aber außer einem Minimandat hat sich noch nichts ergeben. Ich beginne also das Gespräch, frage nach dem Geschäftsgang, erzähle, wie wir mit unserer Dienstleistung das Unternehmen produktiver machen könnten und welche Auswirkungen das auf die Profitabilität des Unternehmens hätte. An seinem Mienenspiel merke ich, dass diese Argumente auf wenig Gegenliebe stoßen. Meine Erwartungshaltung für ein positives Ende mit Aussicht auf einen Auftrag bewegt sich gegen null. Da beginnt mein Gesprächspartner plötzlich zu reden.
Er teilt mir mit, dass er größte Schwierigkeiten mit dem Betriebsrat habe. Denn die in den Aufsichtsrat entsandten Mitglieder des Betriebsrates haben im Aufsichtsrat den Antrag gestellt, den Personalstand im Servicebereich drastisch zu erhöhen – ansonsten sei die Versorgungssicherheit des Landes gefährdet, wird argumentiert. Am Ende der Erzählung schaut mich mein Gesprächspartner ratlos an und fragt: „Was kann ich da machen?“ Ich bin plötzlich ganz wach. Ich spüre mit jeder Faser meines Körpers die sich bietende Chance.
Er teilt mir mit, dass er größte Schwierigkeiten mit dem Betriebsrat habe. Denn die in den Aufsichtsrat entsandten Mitglieder des Betriebsrates haben im Aufsichtsrat den Antrag gestellt, den Personalstand im Servicebereich drastisch zu erhöhen – ansonsten sei die Versorgungssicherheit des Landes gefährdet, wird argumentiert. Am Ende der Erzählung schaut mich mein Gesprächspartner ratlos an und fragt: „Was kann ich da machen?“ Ich bin plötzlich ganz wach. Ich spüre mit jeder Faser meines Körpers die sich bietende Chance.
Ich erkläre dem Vorstandsvorsitzenden im Detail, wie wir Produktivität analysieren und auf diese Weise erkennen, ob tatsächlich eine Überlastung des Personals gegeben und damit auch die Versorgungssicherheit gefährdet ist. Mein Gesprächspartner ist begeistert. Er holt sofort den Personalchef dazu, und wir beginnen auf der Stelle, die Analyse auszulegen. Einige Tage später ist der Vertrag unter Dach und Fach. Wir können mit unseren Untersuchungen starten. Unsere wichtigste Untersuchungsmethode besteht darin, Mitarbeiter über ganze Arbeitstage zu begleiten, wir nennen das „Reality-Check“. Dabei dokumentieren wir sorgfältig, was den Tag über passiert, und teilen die verbrachte Zeit in zwei Kategorien ein: wertschöpfend oder nicht wertschöpfend. Als nicht wertschöpfend bezeichnen wir Aktivitäten, die in irgendeiner Form problembehaftet sind – also alles, was vom Soll-Ablauf abweicht. Darunter ist beispielsweise zu verstehen: Informationen nachträglich einzuholen, Wiederholvorgänge, langsames Arbeiten, Untätigkeit, automatisierbare Aktivitäten, die manuell durchgeführt werden, etc. In diesem konkreten Fall machen wir ca. 30 solcher Ganztagesbegleitungen. Das Ergebnis der einzelnen Protokolle überrascht sogar mich. Es passiert etwa, dass Leute zu einem Einsatzort ausrücken, um dort festzustellen, dass notwendige Vorarbeiten noch nicht fertiggestellt sind und daher die geplante Aufgabe noch nicht erledigt werden kann. Resultat: Der ganze Arbeitstag von vier Personen vergeht völlig unproduktiv. Oder: Arbeiten, die zu zweit ausgeführt werden können, werden zu dritt erledigt. Und das sind keine außergewöhnlichen Ausreißer. In Summe finden wir heraus, dass 44 Prozent der von uns begleiteten Zeitabläufe als unproduktiv zu klassifizieren sind.
KEIN WETTBEWERB. Die Analyse des Produktivitätsmanagementsystems zeigt, dass es für Mitarbeiter keine klar definierten Ziele gibt und dass es auf Tages- bzw. Wochenebene keinen Soll-Ist- Vergleich gibt. Das heißt: Mitarbeiter sehen sich in keiner Weise einem Wettbewerb ausgesetzt, was in einem professionellen Kontext essenziell ist. Denn bei Personalproduktivität geht es immer darum, „gute Zeiten“ zu erzielen. Im gegenständlichen Unternehmen müssen die Mitarbeiter aber den Eindruck gewinnen, dass es darum nicht geht. Die Präsentationen dieser Ergebnisse führen nicht nur zu großem Erstaunen beim gesamten Vorstand und beim Betriebsrat, sondern lösen ein umfangreiches Projekt zur Steigerung der Produktivität aus. Ein Jahr später sind die Abläufe neu geordnet, wird die Produktivität gemessen und es werden laufend korrigierende Maßnahmen gesetzt.
Die Produktivität ist um mehr als 30 Prozent gestiegen – ohne Überstunden und ohne Beeinträchtigung der Versorgungssicherheit in Österreich. Ich bin immer wieder überrascht, wie viel Potenzial die meisten Unternehmen haben. Sie zermartern sich den Kopf über neue Produkte oder neue Strategien, was natürlich wichtig ist. Es wird aber oft übersehen, dass die einfachste Antwort direkt vor der Nase zu finden ist: bei der Produktivität der Mitarbeiter!
Ich erkläre dem Vorstandsvorsitzenden im Detail, wie wir Produktivität analysieren und auf diese Weise erkennen, ob tatsächlich eine Überlastung des Personals gegeben und damit auch die Versorgungssicherheit gefährdet ist. Mein Gesprächspartner ist begeistert. Er holt sofort den Personalchef dazu, und wir beginnen auf der Stelle, die Analyse auszulegen. Einige Tage später ist der Vertrag unter Dach und Fach. Wir können mit unseren Untersuchungen starten. Unsere wichtigste Untersuchungsmethode besteht darin, Mitarbeiter über ganze Arbeitstage zu begleiten, wir nennen das „Reality-Check“. Dabei dokumentieren wir sorgfältig, was den Tag über passiert, und teilen die verbrachte Zeit in zwei Kategorien ein: wertschöpfend oder nicht wertschöpfend. Als nicht wertschöpfend bezeichnen wir Aktivitäten, die in irgendeiner Form problembehaftet sind – also alles, was vom Soll-Ablauf abweicht. Darunter ist beispielsweise zu verstehen: Informationen nachträglich einzuholen, Wiederholvorgänge, langsames Arbeiten, Untätigkeit, automatisierbare Aktivitäten, die manuell durchgeführt werden, etc. In diesem konkreten Fall machen wir ca. 30 solcher Ganztagesbegleitungen. Das Ergebnis der einzelnen Protokolle überrascht sogar mich. Es passiert etwa, dass Leute zu einem Einsatzort ausrücken, um dort festzustellen, dass notwendige Vorarbeiten noch nicht fertiggestellt sind und daher die geplante Aufgabe noch nicht erledigt werden kann. Resultat: Der ganze Arbeitstag von vier Personen vergeht völlig unproduktiv. Oder: Arbeiten, die zu zweit ausgeführt werden können, werden zu dritt erledigt. Und das sind keine außergewöhnlichen Ausreißer. In Summe finden wir heraus, dass 44 Prozent der von uns begleiteten Zeitabläufe als unproduktiv zu klassifizieren sind.
KEIN WETTBEWERB. Die Analyse des Produktivitätsmanagementsystems zeigt, dass es für Mitarbeiter keine klar definierten Ziele gibt und dass es auf Tages- bzw. Wochenebene keinen Soll-Ist- Vergleich gibt. Das heißt: Mitarbeiter sehen sich in keiner Weise einem Wettbewerb ausgesetzt, was in einem professionellen Kontext essenziell ist. Denn bei Personalproduktivität geht es immer darum, „gute Zeiten“ zu erzielen. Im gegenständlichen Unternehmen müssen die Mitarbeiter aber den Eindruck gewinnen, dass es darum nicht geht. Die Präsentationen dieser Ergebnisse führen nicht nur zu großem Erstaunen beim gesamten Vorstand und beim Betriebsrat, sondern lösen ein umfangreiches Projekt zur Steigerung der Produktivität aus. Ein Jahr später sind die Abläufe neu geordnet, wird die Produktivität gemessen und es werden laufend korrigierende Maßnahmen gesetzt.
Die Produktivität ist um mehr als 30 Prozent gestiegen – ohne Überstunden und ohne Beeinträchtigung der Versorgungssicherheit in Österreich. Ich bin immer wieder überrascht, wie viel Potenzial die meisten Unternehmen haben. Sie zermartern sich den Kopf über neue Produkte oder neue Strategien, was natürlich wichtig ist. Es wird aber oft übersehen, dass die einfachste Antwort direkt vor der Nase zu finden ist: bei der Produktivität der Mitarbeiter!
