„Nein, aber fragen Sie mich nicht, wie ich das geschafft habe!“
Wir schreiben das Jahr 1983: Die Präsentation der Analyse der Energieverluste auf Grund von Dampflecks ist ein voller Erfolg! Mein Beraterteam hatte sich auf die Suche gemacht und war fündig geworden. Auf dem Betriebsplan der deutschen Raffinerie wurden mittels roter Punkte die aufgespürten Dampflecks eingetragen. Der Plan sieht aus als ob er Masern hätte – rote Punkte wohin das Auge blickt. Und jedes Dampfleck bedeutet unnützen Energieverbrauch und damit verschwendetes Geld. Für uns Berater ist das ein gefundenes Fressen, denn es bedeutet, dass Verbesserungen schnell realisiert werden können.
„Nein, aber fragen Sie mich nicht, wie ich das geschafft habe!“
Wir schreiben das Jahr 1983: Die Präsentation der Analyse der Energieverluste auf Grund von Dampflecks ist ein voller Erfolg! Mein Beraterteam hatte sich auf die Suche gemacht und war fündig geworden. Auf dem Betriebsplan der deutschen Raffinerie wurden mittels roter Punkte die aufgespürten Dampflecks eingetragen. Der Plan sieht aus als ob er Masern hätte – rote Punkte wohin das Auge blickt. Und jedes Dampfleck bedeutet unnützen Energieverbrauch und damit verschwendetes Geld. Für uns Berater ist das ein gefundenes Fressen, denn es bedeutet, dass Verbesserungen schnell realisiert werden können.
Die Geschäftsführer des Standortes sehen das aber nicht so sportlich. Sie leiden unter dem Musterknabensyndrom und wollen sich von den Beratern vor dem Konzernvorstand nicht anpatzen lassen. Sie stellen alles in Abrede und behaupten zunächst, dass diese Ergebnisse nicht der Realität entsprechen. Es wird die Maßnahme verabschiedet, dass dies nochmals unter Einbindung der Geschäftsführung zu prüfen ist: bis auf ganz wenige Ausnahme entspricht die Analyse den Tatsachen. Als Gesamtverantwortlicher des Projektes bin ich natürlich heilfroh, dass die Fakten stichhaltig sind.
Darüber hinaus zeigen auch alle anderen Detailerhebungen und Beobachtungen großes Potential: die Mitarbeiter in der Instandhaltung sind schlecht geplant und ausgelastet und auch in der Produktion selbst finden wir viele Produktivitätspotentiale. Der Konzernvorstand ist von den Erkenntnissen begeistert, aber die lokale Geschäftsführer beginnen gegenüber mir eine große Abneigung zu entwickeln. Ich kann machen, was ich will: da gelingt es mir nicht die richtige Beziehung herzustellen.
Die Geschäftsführer des Standortes sehen das aber nicht so sportlich. Sie leiden unter dem Musterknabensyndrom und wollen sich von den Beratern vor dem Konzernvorstand nicht anpatzen lassen. Sie stellen alles in Abrede und behaupten zunächst, dass diese Ergebnisse nicht der Realität entsprechen. Es wird die Maßnahme verabschiedet, dass dies nochmals unter Einbindung der Geschäftsführung zu prüfen ist: bis auf ganz wenige Ausnahme entspricht die Analyse den Tatsachen. Als Gesamtverantwortlicher des Projektes bin ich natürlich heilfroh, dass die Fakten stichhaltig sind.
Darüber hinaus zeigen auch alle anderen Detailerhebungen und Beobachtungen großes Potential: die Mitarbeiter in der Instandhaltung sind schlecht geplant und ausgelastet und auch in der Produktion selbst finden wir viele Produktivitätspotentiale. Der Konzernvorstand ist von den Erkenntnissen begeistert, aber die lokale Geschäftsführer beginnen gegenüber mir eine große Abneigung zu entwickeln. Ich kann machen, was ich will: da gelingt es mir nicht die richtige Beziehung herzustellen.
Es gelingt mir ein grosses Projektes zu verkaufen – leider gegen den erklärten Widerstand der 3 Geschäftsführer. Zu Ende der Vertragsverhandlungen werfen Sie mir giftige Blicke zu und einer sagt zur Verabschiedung zu mir: „Herr Czipin, Sie kriege ich noch!“ Kein gutes Vorzeichen für ein Projekt von 9 Monaten!
Das Projekt beginnt ohne größere Probleme. Mein Team bestehend aus 8 Beratern nimmt die Arbeit auf! Alleine die Anreise am Montag morgens ist anstrengend genug: Aufstehen um 3Uhr30 in Salzburg, Autofahrt nach München, Flug nach Bremen und dann nochmals 2 Stunden Autofahrt zum Standort des Projektes. Und dann geht es richtig los. Das Areal dieser Raffinierie ist mehrere Quadratkilometer groß und dementsprechend komplex und unübersichtlich. Es gelingt meinem Team auch mit detaillierten Untersuchungen das mittlere Management vom Vorhandensein der Potenziale zu überzeugen. Die Geschäftsführer spielen noch immer des Teufels Advokat und wollen uns ständig am Handwerkzeug flicken. Kleine Fehler werden aufgeblasen und bis zum Vorstand hoch gespielt. Ständig bin ich damit beschäftigt Feuerwehr zu spielen.
In einem 4-Augengespräch mit dem zuständigen Konzernvorstand in der Zentrale bringe ich die Sache auf den Punkt. „Warum sehen Sie dem Treiben dieser Geschäftsführer zu?“ Die Antwort fällt für mich überraschend aus: „Wissen Sie Herr Czipin, wie schwer es ist in diese entlegene Gegend qualifizierte Manager zu bringen? Wir wissen wie schwer es für Sie ist, aber wir planen nicht diese Herren abzulösen. Sie müssen sie einfach überzeugen! Steter Tropfen höhlt den Stein!“ Enttäuscht von dieser Perspektive fahre ich zurück zum Standort des Projektes.
Einige Wochen später sitze ich im Projektbüro und bereite mich auf die Projektbesprechung vor. Ich bin zufrieden mit dem Fortschritt des Projektes und habe den Eindruck, dass die Geschäftsführer langsam Zutrauen gewinnen. Plötzlich nehme ich die lauten Alarmsirenen der Raffinerie wahr. Ich denke mir nichts dabei und setze meine Arbeit fort. Kurz darauf bekommen wir die Anweisung das Büro zu verlassen und uns zum für uns bestimmten Versammlungsort zu begeben: die Raffinerie wird auf Grund eines Ausnahmezustandes heruntergefahren. Einer der Geschäftsführer stürzt in die Runde und schreit mich an: „Herr Czipin, sind Sie wahnsinnig? Kommen Sie sofort mit!“
Es stellt sich heraus, dass einer meiner Berater in einem Kontrollzentrum der Raffinerie begonnen hat einige Steuerungsknöpfe unbefugterweise zu betätigen. Dies hatte zur Folge, dass die gesamte Raffinierie aus Sicherheitsgründen herunter gefahren worden war. Ein solcher Vorgang führt zu einem Ausfall einer gesamten Schicht und kostet viel Geld. Ein Vorfall dieser Art wird sofort bis zum Konzernvorstand gemeldet.
Mir wird ganz übel und ich beginne zu schwitzen. Und jetzt ist es an mir die Rache der 3 Geschäftsführer zu spüren. Als Verantwortliche werden ich und der betroffene Berater mit Schimpf und Schande vom Betriebsgelände gejagt. Mein Herz blutet, denn den Erfolg wird sich jemand anderer auf die Fahne heften!
Es gelingt mir ein grosses Projektes zu verkaufen – leider gegen den erklärten Widerstand der 3 Geschäftsführer. Zu Ende der Vertragsverhandlungen werfen Sie mir giftige Blicke zu und einer sagt zur Verabschiedung zu mir: „Herr Czipin, Sie kriege ich noch!“ Kein gutes Vorzeichen für ein Projekt von 9 Monaten!
Das Projekt beginnt ohne größere Probleme. Mein Team bestehend aus 8 Beratern nimmt die Arbeit auf! Alleine die Anreise am Montag morgens ist anstrengend genug: Aufstehen um 3Uhr30 in Salzburg, Autofahrt nach München, Flug nach Bremen und dann nochmals 2 Stunden Autofahrt zum Standort des Projektes. Und dann geht es richtig los. Das Areal dieser Raffinierie ist mehrere Quadratkilometer groß und dementsprechend komplex und unübersichtlich. Es gelingt meinem Team auch mit detaillierten Untersuchungen das mittlere Management vom Vorhandensein der Potenziale zu überzeugen. Die Geschäftsführer spielen noch immer des Teufels Advokat und wollen uns ständig am Handwerkzeug flicken. Kleine Fehler werden aufgeblasen und bis zum Vorstand hoch gespielt. Ständig bin ich damit beschäftigt Feuerwehr zu spielen.
In einem 4-Augengespräch mit dem zuständigen Konzernvorstand in der Zentrale bringe ich die Sache auf den Punkt. „Warum sehen Sie dem Treiben dieser Geschäftsführer zu?“ Die Antwort fällt für mich überraschend aus: „Wissen Sie Herr Czipin, wie schwer es ist in diese entlegene Gegend qualifizierte Manager zu bringen? Wir wissen wie schwer es für Sie ist, aber wir planen nicht diese Herren abzulösen. Sie müssen sie einfach überzeugen! Steter Tropfen höhlt den Stein!“ Enttäuscht von dieser Perspektive fahre ich zurück zum Standort des Projektes.
Einige Wochen später sitze ich im Projektbüro und bereite mich auf die Projektbesprechung vor. Ich bin zufrieden mit dem Fortschritt des Projektes und habe den Eindruck, dass die Geschäftsführer langsam Zutrauen gewinnen. Plötzlich nehme ich die lauten Alarmsirenen der Raffinerie wahr. Ich denke mir nichts dabei und setze meine Arbeit fort. Kurz darauf bekommen wir die Anweisung das Büro zu verlassen und uns zum für uns bestimmten Versammlungsort zu begeben: die Raffinerie wird auf Grund eines Ausnahmezustandes heruntergefahren. Einer der Geschäftsführer stürzt in die Runde und schreit mich an: „Herr Czipin, sind Sie wahnsinnig? Kommen Sie sofort mit!“
Es stellt sich heraus, dass einer meiner Berater in einem Kontrollzentrum der Raffinerie begonnen hat einige Steuerungsknöpfe unbefugterweise zu betätigen. Dies hatte zur Folge, dass die gesamte Raffinierie aus Sicherheitsgründen herunter gefahren worden war. Ein solcher Vorgang führt zu einem Ausfall einer gesamten Schicht und kostet viel Geld. Ein Vorfall dieser Art wird sofort bis zum Konzernvorstand gemeldet.
Mir wird ganz übel und ich beginne zu schwitzen. Und jetzt ist es an mir die Rache der 3 Geschäftsführer zu spüren. Als Verantwortliche werden ich und der betroffene Berater mit Schimpf und Schande vom Betriebsgelände gejagt. Mein Herz blutet, denn den Erfolg wird sich jemand anderer auf die Fahne heften!
