Putzkolonne statt Insolvenzverwalter

„Wo sollen wir anfangen?“, fragt der Filialleiter. „Wie immer“ antworte ich: „in den Köpfen.“

„Unser Handelsunternehmen ist leider nicht zu retten. Das Bankenkonsortium hat sich daher entschlossen die weitere Finanzierung einzustellen. Damit sind wir gezwungen den Konkursantrag einzubringen.“ Diese Meldung der Geschäftsführung machte Anfang des neuen Jahrtausends in allen Tageszeitungen Schlagzeilen. Die Banken schrieben einige hundert Millionen Euro ab.

„Wo sollen wir anfangen?“, fragt der Filialleiter. „Wie immer“ antworte ich: „in den Köpfen.“

„Unser Handelsunternehmen ist leider nicht zu retten. Das Bankenkonsortium hat sich daher entschlossen die weitere Finanzierung einzustellen. Damit sind wir gezwungen den Konkursantrag einzubringen.“ Diese Meldung der Geschäftsführung machte Anfang des neuen Jahrtausends in allen Tageszeitungen Schlagzeilen. Die Banken schrieben einige hundert Millionen Euro ab.

Diese Nachrichten kommen damals nicht überraschend: denn über diese Unternehmenskrise wird seit mehr als einem Jahr landauf landab berichtet. Der Kern der Berichterstattung lautet: mit diesem Produktsortiment und dieser Filialstruktur besteht keine Möglichkeit positive Resultate zu erwirtschaften. Und diesem Konkurs gehen schon ein Ausgleich und einige gescheiterte Rettungsversuche voraus.

Der Konkursverwalter entschließt sich das Unternehmen weiterzuführen und an den Bestbietenden zu versteigern. Die Versteigerung dauert nicht sehr lange denn es hat sich nur ein Bieter eingefunden, der bereit ist das Unternehmen für einen Bettel zu übernehmen. Die Presse und viele „Experten“ räumen der Sanierung so gut wie keine Chancen ein.

Diese Nachrichten kommen damals nicht überraschend: denn über diese Unternehmenskrise wird seit mehr als einem Jahr landauf landab berichtet. Der Kern der Berichterstattung lautet: mit diesem Produktsortiment und dieser Filialstruktur besteht keine Möglichkeit positive Resultate zu erwirtschaften. Und diesem Konkurs gehen schon ein Ausgleich und einige gescheiterte Rettungsversuche voraus.

Der Konkursverwalter entschließt sich das Unternehmen weiterzuführen und an den Bestbietenden zu versteigern. Die Versteigerung dauert nicht sehr lange denn es hat sich nur ein Bieter eingefunden, der bereit ist das Unternehmen für einen Bettel zu übernehmen. Die Presse und viele „Experten“ räumen der Sanierung so gut wie keine Chancen ein.

Kurz darauf läutet bei mir das Telefon. Der „glückliche“ Gewinner ist am anderen Ende der Leitung: „Herr Czipin, Sie haben doch Erfahrung in solchen Fällen, wollen Sie mir helfen dieses Unternehmen zu sanieren?“ Ich bin vorsichtig und versuche mir erst einmal selbst einen Eindruck zu verschaffen. Ich bin überzeugt auf Leute zu stoßen, die sich bewusst sind, Fehler gemacht zu haben und daher Veränderungen bereitwillig umsetzen wollen.

Mein Besuch in einer der größten Filialen überrascht mich einigermaßen: der Zustand der Filiale ist grauenhaft. Die Schaufenster sind schmutzig und so manche Waren in den Regalen haben schon Staub angesetzt, der Boden ist schon längere Zeit nicht aufgewaschen worden, die Regale weisen enorme Lücken auf, die Arbeitskleidung des Personals ist zerschlissen und der Umgangston mit dem Kunden ist mäßig freundlich bis merkbar unfreundlich. Irgendwie hat man das Gefühl unerwünscht zu sein. Noch mehr überrascht mich die Meinung des Filialleiters: er meint, dass er selbst nichts zu verändern habe. Stunden wurden schon genug abgebaut und mit dem Kommentar: „Wissen Sie Herr Czipin, wenn die Kunden was brauchen, dann kaufen Sie es schon bei uns, ganz egal ob es sauber ist oder nicht! Unser Problem ist, dass wir zu wenig Ware zum Verkaufen haben!“ bin ich endgültig überzeugt, dass hier kein Problembewusstsein herrscht. Diesem Gespräch folgen weitere mit ähnlichem Inhalt. Mit einem Wort: keine Spur von Veränderungsbereitschaft!

Aber ich habe nach diesen Gesprächen das Gefühl, dass in diesem Fall mit „einfachen“ Dingen wie Ordnung, Sauberkeit und Disziplin geholfen werden kann. Darüber informiere ich auch meinen Auftraggeber und wir nehmen das Projekt in Angriff.

In den folgenden Wochen und Monaten besuchen wir alle Filialen zwischen dem Neusiedler und dem Bodensee. In der Vorbereitung haben wir Werkzeuge entwickelt um dem Veränderungsbedarf je Filiale rasch auf die Schliche zu kommen.

Ein Instrument die Führungskräfte mit der Realität zu konfrontieren ist eine Checkliste mit der die Führungskräfte den Zustand ihrer Filiale bewerten. Dabei werden alle wesentlichen Eindrücke, die das gemäß Strategie das Kauferlebnis für den Kunden ausmachen sollen, erfasst und bewertet. Dies wird einmal vom Filialleiter und dann vom Berater gemacht. Und dabei ergeben sich viele Aha-Erlebnisse. Nichts ist überzeugender als der direkte Vergleich von Eigensicht und Fremdsicht.

So erinnere ich mich an einen Besuch in einer Filiale in der Meidlinger Hauptstraße. Der Filialleiter übergab schon bei der Ankunft stolz die von ihm bereits ausgefüllte Checkliste. Ohne diese durchzugehen mache ich mich unabhängig davon selbst die Checkliste auszufüllen. Beim Abgleich zeigen sich große Unterschiede: so beurteilt der Filialleiter die Sauberkeit der Regale mit „gut“. Meine Bewertung ist jedoch ein „Nicht genügend“. Der Filialleiter ist schockiert und beginnt seine Bewertung zu verteidigen. Ich gehe mit meinem Zeigefinger zu verschiedenen Regalen und fahre über die Oberfläche. Jedes Mal ist mein Finger schwarz. Der Filialleiter meint darauf: „Aber von der Entfernung sieht man das ja nicht!“ Er hat dann verstanden, wie zukünftig Sauberkeit zu verstehen ist. Und nicht nur das: es ist von nun an verpflichtend täglich den Zustand der Filiale zu beurteilen und die Ergebnisse an den Gebietsleiter zu melden. Und die erste Aufgabe des Gebietsleiters bei einem Filialbesuch ist es diese Checkliste ebenfalls auszufüllen und mit dem Filialleiter zu besprechen. Der optische Zustand der Filialen ist damit in kurzer Zeit stark verbessert und die Umsätze beginnen wieder zu steigen.

Was damit wieder bewiesen ist: Verhaltensänderungen lassen sich am wirksamsten und schnellsten umsetzen, indem die Betroffenen den Istzustand ihrer Verantwortungsbereiche dokumentieren, bewerten und berichten. Volle Wirksamkeit erzielen solche Instrumente jedoch erst dann, wenn die Mitarbeiter spüren, dass sich auch die Vorgesetzten dafür interessieren und für gute Ergebnisse ihre Wertschätzung zum Ausdruck bringen und bei schlechten Ergebnissen korrigierend eingreifen.

Soviel sei verraten: diese Sanierung war entgegen der herrschenden Meinung der Experten mit der gleichen Filialstruktur und einem optimierten Produktsortiment ein voller Erfolg! Und der Wert des Unternehmens beträgt heute ein Vielfaches der damals abgeschriebenen Summe!!