Die Kraft der Führung

9 Monate vorher: mich erreicht der Anruf eines Vorstandsvorsitzenden. Der Stammbetrieb ist hoffnungslos in die roten Zahlen gerutscht und er braucht dringend Unterstützung um das schlingernde Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Einige Wochen später beginnt eines meiner Teams mit dem „Healthcheck“. Die Ergebnisse sind sehr ermutigend: wir finden in allen Bereichen große Produktivitätsreserven. Die Planwerte sind seit Jahren nicht angepasst worden. Die Führungskräfte verstecken sich in ihren Büros und kommen ihren Führungsaufgaben sehr schlecht nach. In Summe finden wir Potenziale von 30% oder in Geld übersetzt € 2 Millionen p.a. Glücklicherweise ist gerade Hochkonjunktur, sodass die Potenziale für Mehrproduktion genützt werden können. Der Betriebsleiter und seine Mannschaft können auch von diesen Möglichkeiten überzeugt werden. Alles in allem eine sehr gute Ausgangsposition. Der Vorstandsvorsitzende und ich übergeben das Projekt an meinen Projektleiter und den Betriebsleiter und lassen die beiden an der langen Leine laufen. Wir beide werden nur bei der Abnahme der Meilensteine dabei sein.

2 Monate später: Die Führungsmannschaft der 2. Ebene, also die Meister der einzelnen Produktionsabteilungen, präsentieren die mit ihnen vereinbarten Potentiale, die sich auf etwas mehr als die vereinbarten € 2 Millionen belaufen. Die Eckpunkte der dafür notwendigen Veränderungen: neue Produktionslogistik in den wesentlichen Bereichen, Absenkung der Planwerte um 30% und aktives Führungsverhalten der Meister und Vorarbeiter. Die Führungskräfte bestätigen die Umsetzbarkeit der Potenziale vor unseren Augen mit Ihrer Unterschrift. Auch der Betriebsleiter verpflichtet sich persönlich zur Umsetzung der Potentiale. Mein Klient und ich sind zufrieden und geben den Meilenstein frei.

2 Monate später: wieder tritt die 2. Führungsebene und Betriebsleiter um zu zeigen mit welchen Veränderungen die Leistung um 30% gesteigert werden kann. Die präsentierten Vorschläge für Führungsroutinen, Leistungsplanung und -monitoring und Veränderungen im Logistikablauf machen alle Sinn. Auch jetzt verpflichten sich die Führungskräfte mit Unterschrift alle Maßnahmen auch umzusetzen. Mein Klient und ich sind wieder zufrieden und geben den Meilenstein frei.

2 Monate später: die gleiche Gruppe trifft sich wieder um die Implementierung aller Maßnahmen abzunehmen. Die Führungskräfte berichten von den Veränderungen und wie sie von der Belegschaft aufgenommen wurden. Zuletzt präsentiert der Betriebsleiter eine von allen unterschriebene Erklärung, dass sie sich verpflichten auch in Zukunft diese Veränderungen beizubehalten. Parallel sehen wir eine Leistungsgraphik, die zeigt, dass die Produktivität seit der Implementierung bereits um 25% gestiegen ist. Wieder sind mein Klient und ich zufrieden und wir geben auch den letzten Meilenstein frei. Nun endet die Arbeit meines Teams und die gesamte Führungsmannschaft hat die Aufgabe die Veränderungen weiter zu führen.

3 Monate später: ich bekomme wöchentlich die Leistungsberichte der Fabrik. Sie zeigen seit einigen Wochen eine fallende Tendenz. Nachdem dieser Trend schon einige Wochen anhält rufe ich meinen Klienten an. Wir vereinbaren ein Treffen mit ihm, meinem Projektleiter und dem Betriebsleiter. Wir bekommen nur defensive Antworten: der Produktmix ist schwierig, einige Anlagen sind ausgefallen, unerwartete Störzeiten, etc. Mir gefällt das überhaupt nicht und ich schlage ein Implementierungsaudit vor. Das Ergebnis dieses Audits ist alarmierend. Der Großteil der vereinbarten Veränderungen werden nicht mehr gelebt. Ich berufe eine weitere Besprechung ein: wir bringen die unangenehmen Fakten auf den Tisch. Der Betriebsleiter wehrt sich wie ein Löwe: die Veränderungen sind auf Dauer nicht durchzuhalten, das kann man nicht verlangen, etc. Mein Klient setzt dem Betriebsleiter ein Ultimatum: entweder die vereinbarten Maßnahmen werden umgesetzt oder es wird zu Veränderungen kommen. Wir vereinbaren dafür jeden Montag früh eine Besprechung.

Heute: Die Leistungskurve stagniert auf dem niedrigen Niveau und zeigt nur magere 10% Verbesserung. In einem weiteren Gespräch mit dem Betriebsleiter wird klar, dass er nicht die Kraft und Konsequenz hat diese Maßnahmen umzusetzen. Mein Klient und ich beraten uns im Anschluss. Mein Klient beschließt den Betriebsleiter an eine andere Position zu versetzen und einen tatkräftigen Mann der 2. Ebene zum Betriebsleiter zu machen. Eine mutige Entscheidung!

6 Monate später: die Entscheidung war richtig! Der neue Mann hat es geschafft die gesamte Mannschaft auf den neuen Weg einzuschwören: die Leistung ist wie versprochen um mehr als 30% gestiegen. Mein Klient und ich sehen eine alte Weisheit meiner Großmutter bestätigt: ein konsequenter Chef ist mehr wert als viele gute Arbeiter!