Perspektiven erweitern

Die meisten Menschen – und dazu gehören auch Manager – wissen meist recht gut, wo der Schuh drückt und was sich ändern müsste um Probleme zu lösen. Nur manchmal wissen sie es auch nicht, weil sie einfach dem Problem zu nahe sind und damit die falsche Perspektive einnehmen.

Beispiel: Ein Unternehmen kommt in dramatische Schieflage – das Marktumfeld ändert sich durch die Digitalisierung dramatisch – Umsätze brechen weg – Ergebnisse drehen von sehr positiv auf lebensbedrohlich negativ innerhalb weniger Jahre. Es leidet die ganze Branche – und daher fühlt man sich gar nicht so schlecht, denn man ist einer unter vielen. Was alle vergessen haben ist die Tatsache, dass die guten Ergebnisse vieler Jahre ein Klima geschaffen haben, in dem ineffizientes Arbeiten einen idealen Nährboden gefunden hat. Diese Tatsache wird in der Eigenwahrnehmung der Mitarbeiter und Führungskräfte gerne weggeblendet – denn es leiden ja alle in der Branche. Die Ironie der Sache ist aber: die Verbesserungspotentiale sind gewaltig und können das Unternehmen wieder in positive Zahlen bringen – um auch die Zeit und das Geld zu haben in weiterer Folge auch die strategischen Fragen zu lösen.

In einem derartigen Unternehmen diesen Potentialen auf die Spur zu kommen ist kein Kinderspiel. Es erfordert neben viel Einfühlungsvermögen ein hohes Maß an Erfahrung und die Bereitschaft ins Detail zu gehen. Ins Detail gehen heißt sich der Arbeit zu unterziehen ganze Arbeitstage mit Mitarbeitern zu verbringen, um zu verstehen wie die Arbeit in der Praxis erledigt wird. Das ist oft wesentlich komplizierter als angenommen. Ein einfacher Prozess wie die Weitergabe von präzisen Informationen stellt sich als kompliziert heraus, da es keine festgelegten Routinen und Regeln gibt. Es wird auch angenommen, dass die Kollegen sowieso alles von anderer Stelle wissen. Lässt man sich diesen Ablauf vom Abteilungsleiter nur verbal erklären, so wird meist kein großes Problem offenbar – alles läuft wie am Schnürchen. Werden die begleiteten Arbeitstage aber fein säuberlich in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten getrennt so ist das Ergebnis oft fifty/fifty. Ganz schön heftig und ein ganz schönes Potential, wenn man es zumindest zur Hälfte heben kann.

Das Gleiche gilt für Führungsarbeit: lässt man sich von einer Führungskraft seine Arbeit erklären, so wird man den Eindruck gewinnen alles steht zum Besten. Nimmt man sich jedoch die Zeit und begleitet eine Führungskraft für einen ganzen Tag, so kommt eine andere Wahrheit zu Tage – nämlich die nackte, und die erscheint nicht immer in Form von wohlgeformten jungen Damen und Herren. Mitarbeiter werden oft alleine gelassen und nicht geführt, Besprechungen haben wenig Struktur, Arbeiten werden lieber selber erledigt als delegiert und so manche unnötige Tätigkeit findet sich auch.

Eine Analyse der verwendeten Systeme zur Leistungsplanung und –steuerung ergibt in solchen Fällen ebenfalls ein tristes Bild: man findet wenig konkrete Zahlen und Indikatoren um objektive Leistungsbeiträge von Personen oder Teams feststellen zu können.

Und fertig ist die neue Perspektive: plötzlich verstehen alle, dass es möglich ist mit wesentlich weniger Ressourcen das Auslangen zu finden. Die Voraussetzung: Transparenz, Transparenz und noch einmal Transparenz gepaart mit Wertschätzung, Wertschätzung und noch einmal Wertschätzung. Denn zur Hebung von Produktivitätsreserven lautet die Zauberformel Wertschätzung und Belobigung für diejenigen Mitarbeiter, die die Erreichung der Firmenziele mit der Erreichung der Ziele an ihrem Arbeitspatz erst möglich machen. Diese aufs Podest zu heben, das spornt an ebenfalls in der Auslage stehen zu wollen.

Das Ergebnis des beschriebenen Falles: in einem Kraftakt sondergleichen akzeptiert die Führungsriege meinen Befund und rettet damit knapp 80% der Arbeitsplätze und kann nun daran gehen die verschlafenen strategischen Hausaufgaben zu lösen!

Dann ist es wieder ein gutes Gefühl ein Berater zu sein und wirkungsvoll geholfen zu haben.